20. Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не заним доминир позиции, может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соотв-ии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

1) Выбор плаздармы(слаб. стор.) для атаки на лидера: - фронтальная атака -фланговая атака

2) Оценка возможностей реакции и защиты лидера в ответ на активные действия конкурента

Фронтальная атака - действия теми же методами, что и лидер. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. В военной стратегии это соотношение обычно составляет 3:1. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. Поэтому данная стратегия является наиб рисковой и в случае неудачи происх "истощение" компании, что может привести к знач отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции. В качестве примера успешной реализации данной стратеги обычно приводят компанию IBM, которая атаковала на рынке персональных компьютеров фирму Apple. При этом активы компании IBM, которая являлась лидером на рынке больших ЭВМ, превышали активы Apple в несколько раз.

Фланговая атака предполагает, что комп. бросающая вызов выбирает наиболее слабые стороны лидера. Ex: сбытовые сети, каналы сбыта в регионах могут быть слабее чем в центральных. Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны фирмы-лидера, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис или показатели качества продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.

Пример. К фланговой атаке традиционно прибегают японские компании. Например, на американском автомобильном рынке. Воспользовавшись нефтяным кризисом они вышли на рынок малолитражных автомобилей. Использования же поставок по системе "точно-в-срок" с тотальной автоматизацией и роботизацией производства автомобилей позволило к тому же в дальнейшем вести ценовую борьбу. Как результат, в 2003 году компания Toyota вышла на второе место по объемам продаж на американском рынке, посягнув на национальную гордость американцев.

Реакция и оценка со стороны лидера. Портер предполагает для оценки критерии:

1.Уязвимость в отношении каких стратегических маневров, каких секторов конкурент более уязвим

2.Провокация - какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он вынужден будет давать отпор и это ослабит его конкурентные позиции

3.Эф-ть отпора - какие действ можно предпр-ть, на какие лидер не сможет повлиять

Для реализации решения атаковать лидера необходимы значительные фин затраты, ноу-хау, лучшее соотношение "цена-качество", преимущ в системе распр-ия и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям:

• анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера;

• выявление возможных направлений атаки;

• ревизия собственных сил и ресурсов;

• анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.

В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.