Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Персонал. Человеческие ресурсы — это особый элемент в системе управления проектом. После определения численного и профессио­нально-квалифицированного состава необходимо затратить значитель­ное время на создание команды проекта (см. п. 19.7.5).

Коммуникации. Вопросы коммуникаций по проекту можно подраз­делить на три основные направления {см. п. 19.7.6);

• коммуникации внутри структуры проекта;

• коммуникации по проекту в офисе компании;

• внешние коммуникации. Нефтегазовые проекты предполагают осуществление деятельности

в нескольких территориально удаленных друг от друга местах, соединяют огромное количество документов и данных, требуют пре­доставления оперативного анализа в рамках аналитического простран­ства с десятками измерений. Все это обусловливает необходимость использования самого современного программного и аппаратного обеспечения коммуникационной системы управления проектом. Стандарты управления проектами должны включать в себя процеду­ры поиска, подбора, анализа, внедрения и эффективного использова­ния и развития программно-аппаратных средств, необходимых для управления проектами.

Риски. Риски идентифицируются в начале проекта и всякий раз, когда принимается решение, существенно влияющее на затраты, сро­ки и качество. Основой для такой идентификации является опыт ко­манды проекта. По каждому риску должно быть определено контроли­рующее лицо; охрана труда и воздействие на окружающую среду должны быть включены в рассмотрение.

На стадии оценки рисков задача состоит в измерении воздействия рисков (на стоимость, сроки и качество) и оценке их вероятности.

Затем последствия оцениваются; каждый вид риска оценивается с точки зрения времени его проявления и экономических последствий. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы снизить значимость рисков до приемлемого для компании уровня.

Меры по снижению воздействия идентифицированных рисков ос­новываются на известных и эффективных методах и исключают воз­никновение новых рисков и нежелательных эффектов (вернемся к сформулированному выше тезису о роли опыта в таких задачах). При­нятые меры должны работать до тех пор, пока соответствующие риски не исчезнут.

Некоторые риски покрываются разумной страховой политикой.

Закупки. При планировании закупок должны быть составлены сле­дующие документы; требования к материалам, спецификация обору-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтетзовш строительстве 755

дования, подлежащего заказу, а также описание услуг, передаваемых субподрядчикам. Менеджер проекта использует эту информацию для составления требований на закупки. Эти требования включают в себя, помимо прочего, цены и даты поставок, соответствующие общему графику проекта (уровень 1) по контракту. Для субподрядчиков, поми­мо вышеуказанных требований, подготавливается полный пакет доку­ментов, требуемых для разработки коммерческих предложений к тор­гам: чертежи, спецификации, контрактные и коммерческие условия, ограничения по срокам и др.

Материалы и оборудование должны быть там и тогда, где и когда они потребуются. Элементы поставки, требующие длительных сроков, должны иметь соответствующим образом прописанные временные приоритеты.

Строительство. В период, когда выполняются строительно-монтаж­ные работы по проекту, менеджер по контролю обязан подготавливать по определенной форме сведения по каждому пакету работ. Если работа подлежит выполнению силами субподрядчика, то менеджер проекта обязан убедиться в том, что обеспечена возможность контроля его деятельности. Инспекционная деятельность на площадке выполняется под руководством менеджера по контролю или инспектора/контролера по качеству на площадке.

Деятельность, обеспечивающая анализ и обобщение опыта по проекту. Как правило, в обязанности менеджера проекта входит сбор информации, требуемой различными функциональными под­разделениями компании для обеспечения ее коммерческий деятельности, корпоративного управления, оценки затрат и других целей.

Анализ и обобщение опыта по проекту является мощным инстру­ментом обеспечения качества работы и конкурентоспособности ком­пании. В области качества они помогают улучшить аналитическую деятельность, оценить, насколько удовлетворяются требования за-Ыазчика.

В области корпоративной конкурентоспособности количественная информация относительно затрат, выработки, соотношения различных показателей, а также качественная информация по различным аспектам проекта (субподрядчики, поставщики и т.д.) позволяют хорошо подготовить торги и выигрывать контракты с оптимальным уровнем рисков. Эта информация также помогает сократить время на подготов­ку торгов.

В заключение в табл. 21.3.1 показан примерный перечень стандар­тов управления нефтегазовыми проектами.

		Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами
Таблица21.3.1 Примерный перечень стандартов управления проектом
	№ n/n	Процедуры
	1	Организационная структура компании
	2	Организация работ на предынвестиционной стадии
	3	Подготовка предложения к тендеру
	4	Основные аспекты управления проектами
	5	Организация работ по проекту
	6	Разработка проектной документации
	7	Оценка проектной документации
	8	Идентификация и контроль документации по проекту
	9	Контроль проекта
	10	План проекта по качеству
	11	Памятка менеджеру проекта
	12	Управление изменениями
	13	Обсуждение хода проекта
	14	Планирование проекта
	15	Разработка и реализация структуры разбиения работ и организационной структуры проекта
	16	Контроль затрат проекта
	17	Разработка структуры разбиения затрат
	18	Отчеты по проекту
	19	Управление документацией по проекту
	20	Оборудование
	21	Персонал проекта
	22	Управление рисками проекта
	23	Безопасность	,
	24	Закупки по проекту
	25	Договора субподряда	■
	26	Рабочие инструкции
	27	Контроль материалов на площадке
	28	Проверки и испытания на площадке
	29	Опробование, испытания и запуск проекта
	30	Заключительный отчет по проекту
	31	Накопление и использование справочных данных по проекту