Глава 3 управление проектами в современной россии

Из приведенного краткого исторического очерка развития УП можно сделать вывод о том, что Советский Союз не оставался в стороне от развития методов управления проектами. Сформировались профессиональные группы, работавшие в этой области, соответствующие дисциплины преподавались в различных ВУЗах и на курсах повышения квалификации, во многих институ­тах проводились научные исследования, разрабатывались программные средства. Методы управления проектами активно использовались в сотнях организаций и при выполнении тысяч проектов.

Достаточно назвать среди них первые, блестяще осуществленные космические проекты под руководством академика С.П. Королева, проекты в области атомной энергетики, возглавляемые академиком И.В. Курчатовым, строительство гидроэлектростанций на Волге, Ангаре, Оби и Енисее и многие другие проекты. Методы и технику управления этими проектами еще предстоит изучить и вписать в историю.

Однако, надо признать, что для такой огромной страны, как СССР, методы управления проектами распространились недостаточно широко. Они не были обобщены и систематизированы, не стали общим достоянием и потому не принесли существенного эффекта и не повлияли сколько-нибудь значительно ни на культуру управления, ни на развитие экономики страны в целом.

Для того чтобы правильно определить дорогу в будущее УП, мы должны извлечь уроки из прошлого и объективно оценить настоящее.

Анализ негативных тенденций прошлого

Почему это произошло с УП в стране, в которой в период 1960-1990 гг. выполнялось самое большое в мире число крупных проектов? Отчего период энтузиазма шестидесятых годов сменился периодом скептицизма семидесятых-восьмидесятых?

Ответы на эти вопросы нетрудно получить, если рассмотреть специфику советской организационно-экономической среды, уровень развития управления и экономики. Конечно, здесь у нас нет возможности детально анализировать особенности этой среды, однако, нам хотелось бы остановиться на некоторых ее наиболее существенных сторонах. Советская экономика строилась в высшей степени централизованном административно-командном управлении, основанном на волевых решениях и силовом давлении по вертикали. Руководители и чиновники различных рангов часто действовали в угоду сиюминутным интересам и амбициям и не были заинтересованы в выработке и проведении в жизнь эффективных с точки зрения всего общества решений. Таким образом, им фактически не нужны были не только методы управления проектами, но и вообще какие-либо научно обоснованные методы управления.

Анализ негативных тенденций в сфере управления проектами в СССР позволил выделить несколько основных причин их появления, которые мы относим к "грузу прошлого", (см. рис.46).

• Дисбаланс экономика

• Разобщенность участников проектов

• Неразвитость информатизации

• Международная изоляция

Рис. 46. Груз прошлого.

В основном эти причины сводятся:

- в области экономики - к господству государственной собственности, жестких бюрократических структур управления экономикой и к почти полному отсутствию гибких проектно-ориентированных структур;

- в области управления - к господству административной системы с преобладанием политических целей и к слабой мотивации использования экономических методов и соответствующих им средств управления;

- в области информационных технологий - к слабому развитию информа­ционной инфраструктуры и к низкой обеспеченности вычислительной техникой и средствами связи.

И конечно одной из основных причин стала длительная изоляция советской экономики от международного опыта и мировых достижений.

Негативные тенденции в сфере управления проектами в СССР обобщенно иллюстрируются на рис.47.

Рис. 47. Негативные факторы в сфере управления проектами в СССР.

В инвестиционно-строительной сфере к этим причинам следует добавить и ряд специфических причин [124].

• Хронический дисбаланс между планируемыми сроками завершения проектов и имеющимися мощностями, приводящий к заведомой нереальности всех утверждаемых графиков и планов по стройкам и объектам.

• Организации - участники инвестиционных проектов были ориенти­рованы каждый на свой план, а не на выполнение соответствующего проекта.

• Отсутствие эффективных механизмов, дисциплинирующих поставщиков и соисполнителей.

• Жесткие вертикальные организационные структуры и традиционное распределение обязанностей участников проекта усложняют координацию работ и не позволяют создавать гибкие организационные формы, отвечающие за проект в целом, нацеленные на эффективное и своевременное завершение проектов.

• Плохо налаженный контроль за реализацией проектов (по стоимости, используемым ресурсам, выполненным работам) и общий низкий уровень культуры управления.

• Слабая профессиональная подготовка управленченского персонала в области современных методов управления проектами, обусловленная суще­ствующим уровнем преподавания в ВУЗ'е и номенклатурным принципом подбора кадров в высшем и среднем звеньях управления.

• Кроме того, ряд причин был связан с недостатками самих разработок в этой области. Очень часто они не учитывали реальных потребностей организаций и были чересчур теоретизированы. Многие разработки были и откровенно слабыми. Сказывался ведомственный подход: "Свое лучше". Каждое министерство, главк старались поддержать "своих" разработчиков. Рынка разра­боток практически не существовало.

Важной причиной была и очень большая трудоемкость подготовки исход­ных данных для управления проектами. Здесь решение лежало на пути объеди­нения усилий проектных и строительных организаций, пересмотра порядка разработки и состава норм и нормативов, проектно-сметной документации, особенно проектов организации строительства (ПОС) и производства работ (ППР). Однако ведомственная разобщенность и отсутствие соответствующих стимулов и мотивации, не позволили достичь этого. Не сыграл здесь требуемой роли и Госстрой СССР и его институты.

Отметим также, что при отсутствии серьезной заинтересованности и поддержки со стороны руководства министерств и ведомств лучшие в стране организации, активно работающие в области УП, в большинстве своем в 80-е годы были реорганизованы или ликвидированы, а коллективы специалистов распались или переориентированы. Так, в сфере капитального строительства, где автор проработал много лет, к ним можно отнести: ЦНИПИАСС Госстроя СССР. НИИЭОУС при МИСИ. Казорггехстрой (г.Алма-Ата), ИВЦ Минпром-строя СССР (г.Тула), ИВЦ Минстроя СССР (г.Ярославль), ИВЦ Минстроя МССР (г.Кишинев) и многие другие.

Естествено, в таких условиях методы управления проектами и нс могли играть сколько-нибудь заметной роли. Все случаи их успешного применения стали возможны исключительно благодаря усилиям и энтузиазму отдельных руководителей и специалистов.