Технические риски

Технические риски проблематичны, часто они могут привести к за­крытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать ре­зультатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то про­гнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для уста­новки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспеш­но пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей про­дукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию за­работать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать ста­рый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый ме­тод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производ­ство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необхо­димо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т.д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выпол­нен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обыч­но решение по техническим рискам принимаются совместно заказчи­ком и управляющим проектом.

СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ

Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах созда­ются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределеннос­тей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произой­дет данное событие. Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается доку­ментированием выявленных рисков, оценками, планами на случай не­предвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.

Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоя­тельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от не­предвиденных проблем. На практике непредвиденные обстоятельства со­ставляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим. Однако в уни­кальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, не­предвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслежи­вать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возмож­ные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.