Выгода от календарного планирования ресурсов

Необходимо помнить, что если все ресурсы действительно ограничен­ны, а оценки времени выполнения операций точны, то календарные пла­ны проектов с ограничениями по ресурсам будут на самом деле отражать материальную форму проекта, а не просто его логическую структуру! Поэтому неумение распланировать ограниченные ресурсы может привести к серьезным проблемам для руководителя проекта. Польза от создания та­кого плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив. Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предпо­ложение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть. Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены.

Графики потребности и использования ресурсов предоставляют ин­формацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами. Будучи однажды установлены, они дают возмож­ность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод пер­сонала проекта. Календарное планирование ресурсов также позволяет ру­ководителям проекта оценить эластичность определенных ресурсов. Это весьма полезно, особенно когда поступают просьбы от других руководите­лей взять и поделиться ресурсами. Удовлетворение подобных просьб со­здает доброжелательность и ситуацию «IOU» («я вам должен»), которыми вы можете воспользоваться в случае необходимости.

Распределение работ по проекту

До сих пор обсуждение ресурсов сводилось к анализу влияния нали­чия ресурсов на план проекта и график. После того, как эти проблемы были разрешены, и у руководителя проекта есть четкое представление о наличии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распре­делить обязанности по конкретному выполнению задач проекта. Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 гла­ве, и он заслуживает более пристального внимания.

RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) пока­зывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции про­екта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. На­пример, на рис. 7-8 показана RМ для изучения возможностей рынка. На этой матрице «R» используется для обозначения члена комитета, ответ­ственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи.

R — ответственный

S — помогает

Задача	Команда проекта
	Иванов	Петров	Сидоров	Кузнецов	Кузьменко
Определение целевых покупателей	R	S		S
Разработка проекта опросного листка	R	S	S
Экспериментальная проверка опросного листка		R		S
Окончательный вариант опросного листка	R	S	S	S
Тираж опросного листка					R
Подготовка адресов рассылки					R
Рассылка опросного листка					R
Получение и обработка ответов				R	S
Ввод ответов в компьютер			R
Анализ результатов		R	S	S
Подготовка проекта отчета	S	R	S	S
Подготовка окончательного отчета	R		S

Рис. 7-8. Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей рынка

«S» используется для обозначения членов команды из 5 человек, ко­торые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за вы­полнение задачи. Такие простые матрицы особенно полезны при орга­низации распределения ответственности за небольшие проекты или ло­кальные проекты более крупных и сложных проектов. Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и от­дельными людьми, которые требуют координации. Например, рис. 7-9 представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования. Обратите вни­мание, что каждая ячейка с цифровым кодом используется для опреде­ления характера вовлечения в выполнение конкретной задачи. Матри­цы ответственности предоставляют возможность всем участникам про­екта понять степень и границы своей ответственности и достичь согласия с другими участниками проекта по своим задачам. Они также помогают выяснить степень и характер полномочий каждого участника при выполнении операции, в которой несколько сторон имеют одинаковые полномочия. Использование матрицы, в рамках которой определены полномочия, ответственность, а также связь делает ясными отношения между различными организационными подразделениями и содержани­ем работы по проекту. Хотя RM является эффективным методом орга­низации и распределения отдельных заданий, руководитель проекта дол­жен решать, кто и что будет делать. При распределении индивидуаль­ных заданий руководитель проекта должен согласовывать требования и потребности в конкретной работе с квалификацией и опытом работни­ков. При этом, естественно, возникает желание направить лучших лю­дей на выполнение наиболее трудных заданий. Руководители проекта должны осмотрительно относиться к этому вопросу. Со временем у лю­дей может возникнуть чувство обиды, потому что они постоянно полу­чают трудные задания. В то же время у менее опытных работников так­же может возникнуть чувство обиды, поскольку они не имеют возмож­ности расширять и совершенствовать свои умения и знания.

Список

1. Ответственность

2. Поддержка

3. Консультация

4. Уведомление

5. Одобрение

Промежуточные этапы работы	Организация
	Проект	Разработка	Документация	Сборка	Испытание	Закупка	Гарантия качества	Производство
Архитектурный проект	1	2			2		3	3
Технические характеристики оборудования	2	1				2	3
Спецификация ядра программы	1	3						3
Спецификация обслуживающих программ	2	1			3
Дизайн оборудования	1			3		3		3
Дисководы	3	1	2
Управление памятью	1	3			3
Документация оперирующей системы	2	2	1					3
Прототипы	5		4	1	3	3	3	4
Комплексные испытания	5	2	2		1		5	5

Рис. 7-9. Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера

Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение за­дач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.

Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать. При этом следует учитывать несколько факторов. Первое — сократить до минимума ненуж­ную напряженность; менеджеры должны подбирать людей совместимых, с одинаковым отношением к работе, тех, кто дополняет друг друга (т.е. сла­бые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). Например, один человек блестяще справляется с решением сложных проблем, но небрежен в работе с документацией. В этом случае будет разумно поста­вить его в пару с более скрупулезным человеком. Следующий фактор, кото­рый необходимо учитывать, — опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и для того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации. И, нако­нец, следует подумать о будущем. Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как мож­но раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом.