Искусство ведения переговоров

Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом.

1. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования.

2. С функ­циональными менеджерами они должны оговаривать технические и кад­ровые вопросы.

3. Они должны координировать работу с другими руководи­телями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязатель­ствах.

4. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов.

5. Руко­водители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар.

Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и так­тика.

У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревнователь­ный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно приме­нить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом.

Руководство проектом - это не соревнование.

Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а ско­рее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы вы­полнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима оп­ределенная степень доверия, сотрудничества и честности.

Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается по­гасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все.

В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут продолжать работать вместе. Поэтому им надлежит разрешать разногласия таким образом, чтобы это могло способствовать эффективности их долго­срочных отношений.

И, наконец, как уже отмечалось в предыдущей главе, конфликт для проекта может быть благом. Его эффективное разрешение может привести к инновациям, принятию лучших решений и более твор­ческому подходу к решению проблем.

Руководители проекта принимают такой подход к процессу перего­воров и осознают, что переговоры - это процесс, состоящий из двух частей:

первая часть - достижение соглашения;

вторая - осуществле­ние этого соглашения.

Именно этап осуществления, а не само соглаше­ние, определяет успех переговоров. Очень часто, достигнув с кем-ни­будь соглашения, менеджеры впоследствии обнаруживают, что не могут выполнить то, о чем договаривались, или фактическая реакция далека от ожидаемой. Опытные руководители проекта понимают, что осуще­ствление основывается на удовлетворении не только результатом, но и процессом достижения соглашений. Если кто-то почувствует, что его пы­таются запугать или обмануть, то это неизбежно вызовет неискреннее согласие и пассивное сопротивление.

Руководители проекта со стажем стараются сделать все возможное, чтобы соединить интересы каждого с интересами проекта и найти эффек­тивное решение проблем. Фишер и Ури из Harvard Negotiation Project вы­ступают именно за такой подход к переговорам, который воплощает эти цели, и придают особое значение разработке заранее выигрышных реше­ний, и защищают от тех, кто пытается воспользоваться вашей увереннос­тью в успехе. Их подход называется «принцип ведения переговоров» и ос­новывается на четырех основных пунктах, приведенных в табл. 11 - 2, кото­рые обсуждаются в следующем разделе.

Таблица 11-2. ПРИНЦИП ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

1	Отделите людей от проблемы
2	Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиции
3	Создавайте варианты для взаимной выгоды
4	По возможности используйте объективные критерии

Отделите людей от проблемы

Очень часто личные отношения смешивают с решением важных вопросов. Вместо того, чтобы заниматься проблемой, люди выясняют свои отношения. Когда люди чувствуют, что на них нападают или им угрожают, они, естественно, начинают защищать себя, а не решать проблемы. Поэтому, главное во время переговоров сосредоточиться на проблеме, а не на человеке. На переговорах старайтесь не относить все на свой счет и не рассматривать их как соревнование.

Вместо этого сосредоточьтесь на решаемой проблеме. Или, как выразились Фишер и Ури: «Мягко относитесь к людям, но проявляйте твердость в отношении проблемы».

Сосредоточение на вопросах, а не на личностях помогает решению проблемы. Вполне естественно, что люди часто огорчаются, расстраиваются или злятся. И один недружелюбный выпад ведет к ответному противодействию и вызывает цепную реакцию, и дискуссия быстро превращается в ожесточенный спор. Иногда люди используют гнев, как средство угрозы и достижения уступок, потому что противоположная сторона заинтересована в сохранении отношений.

Когда начинают преобладать эмоции, лицо, ведущее переговоры, должно сохранять самообладание и помнить старую немецкую поговорку: «Выпустите пар». Другими словами, при взрыве эмоций представьте, что вы открываете окно и даете им выход. Не принимайте все на свой счет, старайтесь перейти от нападок на личность к обсуждаемому вопросу. Не реагируйте на эмоции, а постарайтесь понять, чем они вызваны. Опытные участники переговоров стараются оставаться хладнокровными в стрессовых ситуациях и в то же время устанавливать связи с другими, распозна­вая общий источник раздражения и гнева.

Хотя во время переговоров важно отделять людей от проблемы, но иметь дружеские отношения с другими участниками до начала переговоров очень полезно. Дружеские отношения согласуются с принципом создания социальной сети, которая описана в главе 9, с необходимостью создания отношений, прежде чем они вам понадобятся. Сократите вероятность недопонимания или неудачного начала, установив дружеские и отзывчивые отношения с партнером. Если в прошлом для отношений был характерен принцип «ты - мне, я - тебе», в котором обе стороны проявляли желание учитывать интересы друг друга, то и в будущем вряд ли кто воспользуется другим принципом. Более того, положительные отношения способствуют общим интересам не только в рамках обсуждаемых проблем. Обе стороны не только хотят достичь соглашения, которое удовлетворяло бы интересы обеих сторон, но и хотят сделать это так, чтобы сохранить свои отношения. Поэтому каждый будет стараться найти взаимовыгодное решение. И наоборот, если в отношениях доминирует тот, кто больше берет, чем дает, то тогда чувство обиды и недоверия будет расти, что, естественно, приведет к ухудшению взаимодействия.