- •Сущность понятия «управленческий консалтинг».
- •2.Консультант- клиентские отношения.
- •4. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга.
- •5. Особенности ук
- •6. Бизнес-разведка и промышленный шпионаж. Этический кодекс консультантов по бизнес- разведке.
- •7. Зарождение управленческого консультирования.
- •8. Этапы развития консалтинговых услуг в России.
- •10. Особенности клинического подхода в консультировании.
- •9. Парные ориентации консультационной деятельности.
- •11. Сравнение западных и российских компаний в области управленческого консультирования.
- •13. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой.
- •14. Консалтинговый компании, работающие на российском рынке. Приведите примеры.
- •15. Приоритеты в работе консультанта по управлению.
- •16. Лизинг персонала как технология кадрового консалтинга
- •17. Особенности хедхантинга как технологии кадрового консалтинга
- •18. Базовые ценности консультанта
- •19.Роль консультанта в разрешении стрессовой ситуации в организации
- •20. Оплата консультационных услуг
- •21. Западные и российские компании в области управленческого консалтинга. Преимущества и недостатки.
- •22.Консультирование в области организационного развития.
- •Виды и содержание деловых услуг
- •23. Консультирование в области управления производством.
- •24. Консультирование в области управления производством
- •28. Особенности ассесмент-центра и его роль в оценке персонала.
- •25 Искусство выбора консалтинговой организации. Классификация методов консультирования.
- •26. Аутплейсмент как технология кадрового консалтинга.
- •27. Особенности аутсортинга как технологии кадрового консалтинга
- •31.Внешний и внутренний управленческий консалтинг
- •32.Консультирование в управлении изменениям в развитии организации. Способы минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки
- •33.Маркентинг консалтинговых услуг
- •34.Аутстафинг как технология кадрового консалтинга
- •39.Ассесмент-центр как технология кадрового консалтинга
- •37. Специфика консультационной работы в антикризисном управлении организации.
- •38.Коучинг как модель управленческого консалтинга
- •40.Раскройте причины неудач руководителя, пытающегося помочь своей организации
- •41.Классификация консалтинговых компаний, работающих на российском рынке. Прогноз консалтингового рынка
- •42.Анализ предложений консультационных фирм. Цена консалтинговых услуг
- •43. Паталогии в организации и работа консультанта по лечению организации.
- •44.Тенденции и перспективы развития отечественного рынка консалтинговых услуг.
- •45. Оценка персонала как кадрового консалтинга.
- •46. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивлении в организации? Приведите примеры.
- •47.Компромисы,с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту.
- •48. Метод 360 его роль в оценке персонала
- •49. Основные различия между предпринимателем и менеджером-консультантом. История развития консалтинга.
- •50. Техника нлп в управленческом консультировании. Зачем он применяется.
- •51. Внутренний управленческий консалтинг: егр преимущества и недостатки.
- •52. Внутренний консультант. Этический кодекс внутреннего консультанта.
- •53. Организация управленческого консультирования. Модель процесса консультирования.
- •54. Модель взаимодействия „руководитель организации - руководитель консалтинговой организации".
- •55.Основные работы, выполняемые ведущими консалтинговыми компаниями. Требования к персоналу, работающему в консалтинговых компаниях
11. Сравнение западных и российских компаний в области управленческого консультирования.
В России к консалтингу и консультантам по управлению и экономике отношение несколько иное. Россия занимает одно из самых последних мест в мире и по уровню оплаты услуг консультантов, и по их численности. То есть ценность консалтинговых услуг для руководителей российских предприятии невысока. Почему так происходит? Может быть, весь мир "идет не в ногу?". Или эффективность управления на российских предприятиях столь высока, что нет надобности в посторонней профессиональной помощи. На самом деле в развитии рынка консалтинговых услуг Россия явно отстает. Очевидный кризис управления имеет одну из основных причин в очень незначительном влиянии профессиональных консультантов по управлению на происходящие в экономике процессы. Причин этому немало и их можно разбить на три группы. Первая - это причины, связанные с не очень большим желанием руководителей предприятий иметь дело с консультантами, другая - в том, что еще достаточно много консалтинговых фирм и консультантов не могут обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. Третья группа причин - самая тривиальная - в наличии или отсутствии у предприятий денег для оплаты услуг консультантов, в то время как, по мнению руководителей предприятий, есть много более значимых нужд. Другими словами, услуга консультирования попадает в отложенный спрос. И откладывают его надолго. Выработка на одного консультанта (оплата одного консультанта), по данным Европейской федерации ассоциаций консультантов по управлению (FEACO). в 1996 голу составила в Германии - 219,4 тыс. долл.. в Швейцарии - 206.8 тыс. долл.. в Дании - 180.1 тыс. долл.. в Венгрии - 43.3 тыс. долл. В России же выработка на одного консультанта составила в 1996 году лишь 18.2 тыс. долл.. а оценочная численность консультантов около 10 тыс. человек. Причем годовой оборот более 350 действующих российских консалтинговых фирм оценивался в 73 млн долл.. а общая емкость рынка консалтинговых услуг - менее чем в 200 млн долл. (с учетом суммарной стоимости услуг, оплаченных иностранным консалтинговым фирмам). Это меньше, чем в маленькой Венгрии. Что случилось с западным менеджментом? Почему ни одного значимого решения и в крупных, и в малых фирмах не принимается без совета с консультантом? Что заставляет очень грамотных, закончивших лучшие университеты и школы бизнеса и имеющих огромный опыт руководителей ведущих компаний мира (и не только ведущих) обращаться к консультантам за помощью, оплачивая их услуги весьма не малыми деньгами? Прежде всего, вероятно, нежелание отстать от конкурентов. Жесткая конкуренция на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения, последствия неправильно проведенных преобразований весьма значительны, а нередко - фатальны. Старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов. Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации рисков при принятии значимых решений - это компетентность и профессионализм. Интуиция и напор без точных расчетов и обоснований, без рациональной системы управления и заинтересованного персонала чаше всего приносят лишь неприятности, проблемы и разочарования.
12. Взаимодействие консультанта и клиент в консультационном процессе.
Консультант – это специалист в определенной области приглашаемый заказчиком ( клиентом ) для выполнение определенной работы, требующей специальный знаний и навыков. Взгляды консультанта и клиента на ожидаемый результат могут отличаться друг от друг. Клиент может испытывать к консультанту сменные чувства ( тревогу, угрозу, беспокойство). Начиная взаимоотношение надо с четкого определения оснований для обращения помощи к консультанту. Далее должны быть выяснены цели и критерии совместной деятельности. Во время совместной работы могут произойти непредвиденные события пересмотра плановой ситуации, поэтому и консультанту и клиенту должны быть готовы оперативно внести изменения с min потерями ресурсов. Продуктивность отношений зависит от способности людей взаимодействовать и принимать помощь. Т.О. консультанты работая с клиентами используют системный подход к построению отношений. Ключевыми аспектами взаимоотношений можно назвать: 1. сотрудничества, 2. обмен знаниями, 3. взаимное доверие.