8.4. Мотиваційна теорія підкріплення

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни пове­дінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Засоби підкріплення.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробіт­ників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припу­щення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повто­рення, чи, навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріп­лення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Різні типи підкріплень представлені нарис. 8.3.

Позитивне підкріплення. Позитивне підкріплення - це винаго­рода бажаної поведінки співробітників (похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій.

Відмовлення від моралі. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів. Іноді даний метод називають негативним підкріпленням.

У прагненні уникнути неприємних ситуацій працівники змушені діяти "правильно" з погляду менеджменту і поступово звикають до бажаного для організації стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для дог^н з боку начальника).

Покарання. Покарання є негативним результатом дій праців­ника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати „рознос" підлег-лому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменши-ться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефектив-ності покарань. Даний метод зазнає критики за те, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.

Згасання. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок пове­дінки, який демонструють працівники, залишається без підкріп­лення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбав­лений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.

Графіки підкріплення

У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної пове­дінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. Виділяють п'ять типів графіків підкріплення:

один - постійного підкріплення і чотири - часткового.

Постійне підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співро­бітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Часткове підкріплення. У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не є можливим. Тому здійснюється часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виді-ляють чотири основних графіки часткового підкріплення: з фіксо-ваним інтервалом, з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.

Підкріплення з фіксованим інтервалом. У даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем. Підкріплення здійснюється через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн -,цс підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати праці.

Підкріплення з перемінним інтервалом. У цьому випадку підкріп­лення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад - обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Підкріплення з перемінним рівнем. У даному випадку перемін­ним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може здійснюватися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Для себе людина - найважливіша фігура. Почуття власної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які моти­вують організацію праці людини

1. Будь-які дії повинні бути обдуманими.

2. Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.

3. Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.

4. Кожен намагається показати себе в праці, мати доказ того, що він може щось зробити.

5. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

6. Людям подобається відчувати свою значимість.

7. Кожна людина прагне до успіху.

8. Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен спів­робітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання - матеріальне і моральне.

\

9. За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отри­мують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.

10. Співробітники не можуть терпіти, щоб рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.

11. Кожному необхідна інформація про якість власної праці.

12. Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.

13. Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.

14. Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.

15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

А як же мотивувати групу? Яка її мотиваційна структура? Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. їх можна ранжувати за ступе­нем інтенсивності.

Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яку поділяють усі члени групи.

Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колек­тив, приналежність до престижних груп.

Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.

Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.

П'ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.

Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:

1. Допомагайте групі відчути загальний успіх.

2. Закріпіть довіру членів групи один до одного, насамперед до її лідера.

3. Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загальногрупових заходів.

4. Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи прино­сила радість і відповідала прагненню до престижу.

5. Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.

Контрольні запитання та завдання

1. На які групи поділяються потреби людей?

2. Яка роль Ф. Тейлора в теорії мотивації?

3. Охарактеризуйте сучасні підходи до теорії мотивації.

4. Назвіть основоположників змістовних теорій мотивацій.

5. Що таке ієрархія потреб за Маслоу?

6. Які Ви знаєте методи задоволення потреб вищих рівнів (за Маслоу)?

7. Охарактеризуйте теорію Девіда Мак Клелланда.

8. Що таке теорія СРВ?

9. Що спільного між моделлю СРВ та теорією А. Маслоу?

10. З яких факторів складається теорія Герцберга? Як вони пов'язані?

11. Хто був основоположниками прецесійних теорій мотивації?

12. Що включає теорія очікувань?

13. Охарактеризуйте теорію справедливості.

14. У чому особливість моделі Портера - Лоурера?

15. Які основні складові мотиваційної теорії підкріплення?

ТЕСТИ

1. Мотивація - це:

а) процес спонукання себе та інших до діяльності в досяг­ненні особистої мети;

б) процес спонукання себе та інших до діяльності в досяг­ненні особистої мети або мети організації;

в) покарання підлеглих через силу примусу.

2. Найпершим методом мотивації, який згадується ще в біблії та античних міфах, був:

а) метод особистого прикладу керівника;

б) метод винагороди;

в) метод "батога і пряника".

3. Ефективніше метод "батога та пряника"розробив:

а) Тейлор;

б) Маслоу;

в) Туган-Барановський.

4. Усі теорії мотивації поділяють на:

а) процесійні та змістовні;

б) процесійні та теорії очікувань;

в) змістовні та комплексні.

5. Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на:

а) аналізі розподілу людиною зусиль для виконання різних •завдань і виборі нею конкретної поведінки;

б) ідентифікації внутрішніх потреб людини, що змушують її діяти так, а не інакше.

6. До вторинних потреб відносяться потреби в:

а) їжі, воді;

б) диханні, сні;

в) повазі, успіху.

7. Спонукання - це:

а) відчуття нестачі в чому-небудь, що має певну спрямованість;

б) те, що людина вважає цінним для себе;

в) неусвідомлена потреба в чомусь.

8. Внутрішні винагороди дає:

а) просування по службі;

б) сама робота;

в) похвала, додаткові виплати.

9. До 5 основних категорій потреб Маслоу належать:

а) фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні, потреби практичного характеру;

б) фізіологічні, потреби в безпеці та впевненості в майбутньо­му, соціальні, потреби в повазі, в самовираженні.

10. Для задоволення соціальних потреб співробітників згідно теорії Маслоу необхідно:

а) давати співробітникам таку роботу, яка б дозволила їм спілкуватися;

б) пропонувати підлеглим змістовну роботу;

в) давати підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них повної віддачі.

11. Теорія Девіда Мак Клелланда спирається на:

а) вищі потреби;

б) нижчі потреби;

в) фізіологічні потреби.

12.Згідно теорії Мак Клелланда, потреба успіху:

а) виражається як бажання впливати на інших людей;

б) знаходиться між потребою в повазі і в самовираженні;

в) проявляється через бажання широкого соціального спілку­вання.

13. Двофакторна теорія Герцберга спирається на дві великі категорії:

а) фізіологічні та мотиваційні фактори;

б) гігієнічні та психологічні фактори;

в) гігієнічні та мотиваційні фактори.

13. До мотиваційних факторів, згідно теорії Герцберга, нале­жать:

а) політика фірми та адміністрація;

б) висока міра відповідальності;

в) міжособові відносини з керівником, колегами і підлеглими.

13. Для того, щоб мотивувати працівників до продуктивної праці, згідно теорії Герцберга, необхідно:

а) зосередитися на мотиваційних факторах, не звертаючи увагу на гігієнічні;

б) забезпечити, передусім, присутність гігієнічних факторів;

в) забезпечити наявність не лише гігієнічних, а й мотивуючих факторів.

13. Очікування можна розглядати як:

а) оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища;

б) передбачувану міру відносного задоволення або незадово­лення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

13. Якщо валентність задоволення потреби низька - то Моти­вація діяльності буде:

а) великою;

б) достатньою;

в) низькою.

13. Теорія справедливості базується на:

а) наявності активної потреби, що є єдиною необхідною цільо­вою мотивацією людини;

б) тому, що люди суб'єктивно визначають співвідношення між одержаною винагородою та затраченими зусиллями, а потім співставляють їх із зусиллями та винагородою, отриманою за аналогічну роботу іншими виконавцями.

13. Якщо співробітники вважають, що їм переплачують, згідно теорії справедливості вони будуть:

а) утримувати продуктивність праці на сталому рівні;

б) підвищувати продуктивність праці;

в) працювати менш інтенсивно.

13. О дим із найважливіших висновків Портера - Лоулера полягає в тому, що:

а) результативна праця призводить до задоволення;

б) задоволення веде до досягнення високих результатів праці.

13. Заробітну плату як форму матеріальної мотивації потрібно:

а) постійно підвищувати, аби стимулювати працівників до продуктивної праці;

б) утримувати на одному рівні, аби не розбещувати працівників;

в) підвищувати у міру зростання ефективності виробничо- господарської діяльності.

13. Метою системи матеріальних стимулів є:

а) відтворення затрачених зусиль працівників незалежно від обсягів виконаних робіт;

б) забезпечення співвідношення заробітної плати працівників із кількістю та якістю праці.

13. Фактори, що зумовлюють трудовий внесок працівника, поділяються на:

а) постійні та змінні;

б) ті, що визначають внесок у поточні та кінцеві результати;

в) психологічні та матеріальні.

13. Відрядна оплата праці передбачає винагороду за:

а) кількість виготовлених виробів;

б) кількість відпрацьованих годин;

в) досягнення певних показників у вигляді премії.

13. Система регресивної комісійної винагороди передбачає:

а) твердий норматив у відсотках досліджуваного показника;

б) зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати;

в) встановлення системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення досліджуваного показника.

СИТУАЦІЇ № 1

Історія менеджменту зберігає імена видатних менеджерів. Ці люди, володіючи неабиякими якостями, талантом та енергією, домагалися значних результатів в організації компаній та. управління ними.

Одним з таких менеджерів є Лі Якокка. Керуючи автомобіле­будівною компанією "Форд", він багато в чому сприяв її процві­танню, однак у результаті був безпідставно звільнений власником цього підприємства Генрі Фордом, який заздрив авторитету Лі Якокки та не міг терпіти поряд з собою таку сильну особистість.

Лі Якокка хворобливо переживав своє звільнення і лише через деякий час, заспокоївшись, прийняв пропозицію керівництва компанії "Крайслер" очолити її.

Між тим фінансово-економічне становище цієї компанії було катастрофічним. "Крайслер" за всіма статтями поступався своїм основним конкурентам на автомобільному ринку США: фірмам "Дженерал Моторе" і "Форд".

Володіючи багатим досвідом, неабияким талантом, енергією та іншими притаманними сучасному менеджеру якостями, Лі Якокка прийнявся за, здавалося б, безнадійну справу.

Були проведені заходи з удосконалення системи управління виробництвом, пошуку необхідних фінансових засобів, посилення взаємодії збутових служб компанії з виробничими підрозділами, запроваджений посилений контроль за роботою.

Лі Якокка встановив собі символічну заробітну плату в 1 долар аж до стабілізації положення компанії, яке в результаті через кілька місяців дійсно виправилося, і "Крайслер" знову зайняла своє міцне становище на автомобільному ринку.

Запитання:

1. У чому ви бачите заслугу Лі Якокка як менеджера в стабілізації положення компанії "Крайслер"?

2. Як можна оцінювати дії Лі Якокка з встановлення собі символічного рівня оплати праці:

• гарний жест;

• не досить виважене рішення;

• добре прорахований крок менеджера.

Аргументуйте свої відповіді.

Список літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995. - 296 с.

2. Даерт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство „Питер", 2000. - 832 с.

3. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: Агро- промиздат, 1990. - 176 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менедж- мента. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

5. Москвичев С.Г. Использование фактора мотивации в управлений. - К.: ИУНХ, 1990. - 80 с.

6. Москвичев С.Г. О личности руководителя и мотивации его деятельности: Учеб. пособ. - К.: РИПМ КМ Украиньї, 1991. - 96 с.

7. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: „Кондор", 2003. - 556 с.

8. Чернявский А.Ф. Организация управлення в условиях рьіночньїх отношений. - К.: МЗУЦП, 1994 - 120с.

9. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресе, 1991. - 384 с.