12.4. Встановлення пріоритетів при допомозі аналізу абв

Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848-1932), неодмінно одержував підтер- дження на практиці в найрізноманітніших сферах.

Принцип Парето у загальному вигляді означає, що всередині даної групи або більшості, окремі малі частки мають значно більшу значимість, ніж їх питома вага в цій групі.

Тому, в зв'язку з принципом Парето, говорять також про «співвідношення 80:20». Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраченого часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затраченого часу приносять лише 20 % загального підсумку.

На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей «залізний» принцип часового менеджменту.

Часовий принцип Парето (співвідношення 80:20)

Затрати:

• 80 % затраченого часу (бага- точисельні "другорядні" про­блеми);

• 20 % затраченого часу (не­багато "життєво важливих" проблем).

Випуск:

• 20 % підсумкового резуль­тату;

• 80 % підсумкового резуль­тату.

Стосовно повсякденної роботи - це означає, що не слід братися спочатку за найлегші, цікаві справи або такі, що вимагають міні­мум часу. Необхідно приступати до питань з розумінням їх зна­чимості і важливості.

Спочатку - деякі «життєво важливі» проблеми, а вже потім - багаточисельні "другорядні".

496 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Послідовне застосування принципу Парето конкретизується, якщо всі завдання проаналізувати у відповідності до їх частки в підсумковому результаті.

І

Техніка аналізу АБВ походить з досвіду, згідно з яким частка у відсотках більш важливих і менш важливих справ у загальній кількості залишаються в цілому незмінними. Окремі завдання діляться на 3 класи, у відповідності до їх значення з точки зору досягнення професійної та 'Особистої мети. Багато керівників вже працюють за цим принципом і найважливіші завдання вони викону­ють у першу чергу. Необхідно планувати час у відповідності до значення і важливості завдань, а не їх питомої ваги в загальній кількості справ.

Аналіз АБВ грунтується на наступних трьох закономірностях, підтверджених досвідом. Найважливіші завдання (категорія А) складають близько 15.% кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань складає, однак, приблизно 65 %. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості завдань і справ керівника.

Рис. 12.2. АБВ - аналіз

Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну

частку - 15 % у загальній «вартості» всіх справ, які повинен виконати менеджер. Згідно з висновками аналізу АБВ рекомен­дується за найважливіші, тобто справи категорії А, братися в першу чергу, щоб з допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання Б припадає також суттєва частина сукупного результату, тоді як виконання відносно великого числа, але менш важливих завдань у цілому дає невеликий підсумок. Наступний графік пояснює ці висновки (рис. 12.2.).

Застосування аналізу АБВ. Аналіз усіх завдань за методом АБВ можна здійснювати таким чином (рис. 12.3.).

Загальне число завдань (затрати) Рис. 12.3. Застосування аналізу АБВ

1. Необхідно скласти список усіх завдань, які потрібно виконати за певний час (декаду, день, квартал і т. д.), для чого можна викорис­тати листок обліку завдань і контроль за їх виконанням.

2. Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ у відповідності до їх значення для вашої діяль­ності. Не забувайте про те, що терміновість принципово не має нічого спільного з важливістю або значимістю відповідного завдан­ня.

І' 3. Пронумеруйте свої завдання.

4. Оцініть свої завдання у відповідності до категорій А, Б, В.

1. Перші 15 % усіх завдань, які відносяться до категорії А (дуже важливі, які мають найбільшу значимість для виконання ваших функцій), не підлягають передорученню.

Б. Наступні 20 % завдань складають категорію Б (важливі, суттєві, можуть бути доручені для виконання іншим особам).

2. Інші 65% усіх завдань є завданнями категорії В (менш важливі, незначні, в будь-якому випадку повинні бути передоручені).

   5. Слід перевірити, виходячи із першочерговості завдань категорії А, погодинний план на відповідність виділеного бюд­жету часу значенню завдань:

65 % запланованого часу (близько 3 год. - завдання категорії А);

20 % запланованого часу (близько 1 год. - завдання категорії Б);

15 % запланованого часу (близько 45 хв. - завдання категорії В).

5. Потрібно провести відповідні корегування, орієнтуючи погодинний план на завдання категорії А. Цим автоматично забез­печується те, що на менш важливі, але ті, які забирають багато часу, завдання категорії В виділяється стільки часу, скільки вони мають значимості з точки зору ефективності виконання функцій.

6. Оцінити завдання Б і В з точки зору можливості їх делегу­вання.

Варто звернути увагу також на те, що завдання категорії В не є в принципі непотрібними, зайвими. Мова йде про те, що поряд з завданнями категорії А і Б існує багато інших робіт, побічних завдань і рутинних справ, які також повинні бути виконані.

Прийняття рішень за пріоритетами, як і процес встановлення мети - цс індивідуальна справа, оскільки всі оцінки ситуації в кінцевому підсумку суб'єктивні. Про ступінь пріоритетності можна сперечатися, тут рідко зустрічаються об'єктивні критерії. Важливо, однак, те, що ви встановлюєте однозначні пріоритети і ці ваші рішення можуть опиратися на факти.

Самоменсджмент припускає, що Ви як керівник можете самостійно визначати завдання, які належить вирішувати, і час їх вирішення.

Допоміжні критерії для прийняття рішень щодо завдань категорії А.

Питання, що наведені нижче, можуть полегшити процес прийнят­тя рішень при плануванні та виявленні завдань категорії А.

Завдяки виконанню яких завдань ми найбільшою мірою наближаємося до втілення головної мети (цілей року, місяця, тижня, дня)?

Чи можна за рахунок виконання одного єдиного завдання вирішити відразу декілька інших?

Завдяки виконанню яких завдань можна внести максимальний вклад у досягнення загальної мети підприємства, відділу, робочої групи і т. д?

Виконання яких завдань принесе найбільшу користь, найбільшу грошову винагороду?

Невиконання яких завдань може мати найгірші наслідки?

Встановлення пріоритетів - основне правило ефективної техніки роботи. Необхідно погодитися з тим, що керівник не все може і не все зможе зробити. Тому потрібно встановити пріоритети і почати працювати над найважливішими справами.

Замість того, щоб використовувати час для дійсно важливих справ, ми часто витрачаємо свою енергію на термінові, але менш значимі справи. Рідко виходить, що важливе завдання виконують сьогодні або на цьому тижні, тоді як термінове завдання, як правило, намагаються виконати якнайшвидше.

Запропоноване американським генералом Дуайтом Ейзенхауе- ром правило є простим допоміжним засобом, особливо в тих випад­ках, коли необхідно швидко прийняти рішення відносно того, якому завданню віддати перевагу. Згідно з цим правилом пріори­тети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість справи.

І У залежності від ступеня терміновості та важливості завдання розрізняють чотири можливі їх оцінки ( в підсумку) виконання (рис. 12.4.).

▲

Завдання Б Встановити термін виконання(або доручити)	Завдання А Виконати без затримки
	Завдання В Доручити

►

Терміновість Рис. 12.4. Принципи Ейзенхауера

1. Термінові (важливі) справи. За них слід братися відразу ж і самому їх виконувати.

2. Термінові (менш важливі) справи. Тут існує небезпека потра­пити під «тиранію» поспішності і в результаті цілком віддатися вирішенню конкретного завдання тому, що воно термінове. Якщо ж воно не настільки важливе, то в будь-якому випадку повинно бути делеговане, оскільки для його виконання нема необхідності мати які-небудь особливі якості.

3. Менш термінові (важливі) завдання. їх не потрібно викону­вати терміново, вони, як правило, можуть зачекати. Складнощі тут виникають тоді, коли ці завдання рано чи пізно перетворю-ються в термінові і повинні бути особисто Вами вирішені в най- коротший термін.

Тому слід перевіряти ступінь важливості і завдання цього типу повністю або частково доручати своїм співробітникам. Поряд з тим, що Ви розвантажуєте себе, Ви можете здійснювати підви-щення мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих, довіря-ючи їм відповідальні справи.

4. Менш термінові (менш важливі) завдання. Дуже часто справи цієї категорії залежуються на письмовому столі, і без того завале­ному паперами. Якщо Ви починаєте займатися цими справами, забуваючи про завдання першої категорії, то Вам не слід нарікати на перевантаження роботою. Навіть Ваші підлеглі не повинні братися за завдання цієї групи. Від завдань несуттєвих і нетермі­нових треба утримуватися.

У цьому випадку слід частіше використовувати корзини для паперу.

Ще аргументи на підтвердження того, що коли Ви будете послідовно розподіляти свої справи за категоріями у відповід­ності до принципу Ейзенхауера, то значно підвищите результатив­ність своєї праці:

• Ви починаєте з найважливіших завдань і концентровано займа­єтесь виключно ними;

• Ви розвантажуєте себе для справді важливих керівних функ­цій і стимулюєте працю своїх підлеглих;

• Ви втягуєте своїх співробітників у сферу своєї відповідаль­ності, доручаючи їм не тільки менш важливі ( рутинні) справи;

• Ви можете збільшити вимогливість до своїх підлеглих і стимулювати тих, хто має відповідні здібності.