2.2. Характеристика основных функциональных подсистем производственного предприятия
Производственное предприятие, ориентированное на изготовление продукции, его сбыт, установление контактов с поставщиками и потребителями имеет наиболее сложную и многофункциональную структуру, которая находит свое отражение в функциональных подсистемах, автоматизация решения задач которых является необходимым и обязательным условием повышения эффективности функционирования такого предприятия.
Деление ИТ на функциональные подсистемы на различных производственных предприятиях может отличаться друг от друга, тем не менее, основные управленческие процессы характерны и однотипны для многих предприятий, занимающихся производственной деятельностью.
Функциональная подсистема «Управление производством»
Функциональная подсистема управления производством на промышленных предприятиях, как правило, делится на несколько бизнес-процессов, поддерживающих управленческие функции путем решения совокупности различных задач. К основным бизнес-процессам подсистемы относятся:
1. Управление технической подготовкой производства (УТПП).
2. Управление технико-экономическим планированием (УТЭП).
3. Оперативное управление основным производством (ОУОП).
4. Управление вспомогательным производством (УВП).
5. Управление качеством продукции (УКП) и др.
Управление технической подготовкой производства – одна из важней управленческих функций производственного предприятия. Она ориентирована на управление комплексом работ по проектированию и освоению производства новых и совершенствованию выпускаемых изделий, а также технологических процессов их изготовления.
УТПП новых и модернизация выпускаемых изделий относятся к наиболее сложным процессам, требующим первоочередного совершенствования на основе использования информационных технологий в менеджменте. Сложность управления ТПП обуславливается следующими факторами:
ускорением процесса старения выпускаемой продукции;
повышением удельного веса создания и выпуска изделий единичного производства;
сложностью изделий и уровнем новизны;
большим количеством вносимых конструктивно-технологических изменений;
усложнению процессов управления;
повышением уровня кооперации в производстве новых изделий, что усложняет процесс управления их созданием;
сложностью изготовляемых деталей, комплектующих и т.д.
Качество и сроки выполнения ТПП во многом определяют технический и организационный уровень производства, а также эффективность всей хозяйственной деятельности производственного предприятия.
Организация информационной технологии в менеджменте на производственном предприятии во многом зависит от реализации начальной стадии УТПП, т.к. этот бизнес-процесс является основным источником первичной информации. В процессе технической подготовки производства формируется большая часть материальных и трудовых нормативов, которые затем используются в других функциональных подсистемах ИТ в менеджменте (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Взаимосвязь бизнес-процессов УТПП и их взаимодействие с другими подсистемами ИТ в менеджменте
Целью автоматизации УТПП является своевременное выполнение комплекса инженерных, экономических и организационно-технических работ, выполняемых структурными подразделениями предприятия, обеспечивающих достижение высоких технико-экономических показателей производства.
УТПП включает в себя основные работы, представленные в табл. 2.2.
При этом следует учесть, что в процессе организации информационной технологии на предприятии не все перечисленные работы могут быть автоматизированы.
В разрезе перечисленных работ в УТПП можно выделить несколько наиболее формализованных процессов, легко поддающихся автоматизации. К ним можно отнести организацию БД с нормативно-справочной информацией, БД нормативно-справочной информации, разработку планов технической подготовки производства новых изделий, определение узлового и подетального состава изделий, определение материальных и трудовых затрат на производство изделий и т.д.
Таблица 2.2 – Состав и содержание работ в управлении технической подготовкой производства
1. Организация базы данных с нормативно-справочной информацией (БД НСИ), которая является частью информационного обеспечения ИТ в менеджменте. БД НСИ представляет собой совокупность сведений, отражающих производственно-экономическую деятельность предприятия.
2. Разработка плана технической подготовки производства новых изделий. Проектирование и создание новых изделий требует четкой координации деятельности многих подразделений, участвующих в проведении научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических, производственных и других работ. В условиях организации ИТ в управлении технической подготовкой производства новых изделий широко применяются сетевые методы планирования и управления разработками.
Автоматизация планирования ТПП в ИТ позволяет анализировать все взаимосвязи между работами технической подготовки производства новых изделий, оценивать результаты осуществления вариантов плана и обосновывать принятый план, своевременно корректировать оперативные планы работ, более эффективно использовать трудовые ресурсы.
3. Определение узлового и подетального состава изделий. Планирование запуска изделий в производство связано с предварительным определением их
узлового и подетального состава. В целом эта работа заключается в составлении ведомостей применяемости узлов и деталей в каждом изделии и в целом по всем изделиям, выпускаемым предприятием, а также ведомостей спецификаций. Особенностью реализации данного бизнес-процесса является большое количество однородных операций по группировке материалов и большой объем математических операций. Исходными данными являются многочисленные конструкторские документы. Автоматизация обработки конструкторско-технологической документации значительно сокращает цикл подготовки производства изделий и освобождает специалистов от выполнения трудоемких вычислительных работ.
4. Определение материальных и трудовых затрат на производство изделий включает составление для цехов и отделов предприятия документов, необходимых для планирования и производства изделий. Исходными данными для автоматизации расчетов материальных и трудовых затрат служат карты технологических процессов обработки деталей, сборки узлов и изделий, в которых имеются сведения о маршруте, последовательности обработки и сборки деталей и узлов, используемых материалах, оборудовании, нормах времени, расценках и т.д.
Автоматизация всего комплекса работ в УТПП существенно сокращает сроки освоения и повышения качества изделий.
Технико-экономическое планирование содержит комплекс работ, основное назначение которых – обоснование рациональных объемов производства и создание предпосылок для эффективного использования ресурсов предприятия.
Жизнь любого предприятия или организации представляет собой непрерывный процесс реализации различных планов и программ. На современном этапе этот процесс и система контроля за ходом его реализации претерпела значительные изменения. Быстрое распространение новых информационных технологий, интернационализация рынков, изменчивость конъюнктуры, а также всевозможные проблемы социального, политического, коммерческого или финансового характера делают невозможным прежнее жесткое планирование и его реализацию бюрократическим путем. Современная ситуация часто требует внесения срочных коррективов по ходу реализации планов и отказа от уже опробованных методов.
Процесс управления ходом реализации планов иногда называют пилотированием, подобно пилотированию в воздушной или морской навигации, где заранее точно определены цели движения, имеются средства обнаружения отклонений от заданного маршрута и средства корректирования и регулирования движения. Точно так же для принятия того или иного решения по ходу реализации производственных планов руководителям всех уровней требуются средства диагностики, контроля и корректирования осуществляемых процессов.
Повышение эффективности технико-экономического планирования осуществляется за счет организации ИТ в менеджменте, которые позволяют:
получать актуальную информацию об отклонениях от заданных параметров в управляемой системе;
сократить период расчетов плана с одновременным повышением его точности;
обеспечить синхронный расчет показателей, характеризующих деятельность производственных подразделений и предприятия в целом;
повысить достоверность проведения экономического анализа деятельности предприятия;
использовать методы оптимального планирования в качестве основы для принятия решений и получения информации, обеспечивающей смежные подсистемы и т.д.
При выполнении ТЭП используется информация, вырабатываемая в других бизнес-процессах и функциональных подсистемах ИТ – оперативном управлении основным производством, управлении материально-техническим снабжением и т.д. Результаты расчетов ТЭП выдаются для последующего использования всеми подсистемами ИТ в менеджменте (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 – Состав и взаимосвязь бизнес-процессов ТЭП
Оперативное управление основным производством направлено на разработку и установление для цехов и подразделений предприятия заданий по выполнению производственной программы на короткие отрезки времени (от года до смены, часа), учет, контроль и регулирование выполнения этих заданий. Оперативное управление основным производством тесно связано с бизнес-процессами технико-экономического планирования.
Достижение цели ОУОП выполняется за счет организации планомерного и ритмичного движения материалов, заготовок и узлов по стадиям технологического процесса при достижении высокого уровня загрузки оборудования и небольшом объеме незавершенного производства.
В процессе функционирования ОУОП общегодовые объемные показатели плана подразделяются на отдельные виды работ, и по каждому из них определяются сроки и место их выполнения.
Оперативное управление основным производством на предприятиях организуется на двух уровнях – общезаводском и цеховом.
Общезаводское ОУОП осуществляет планирование, учет, анализ, прогнозирование и регулирование основной производственной деятельности цехов, исходя из необходимости выполнения производственных заданий предприятия. Объектом общезаводского ОУОП являются цеха основного производства, комплектовочные и промежуточные склады и кладовые, а также экспедиционные и транспортные межцеховые службы.
Цеховое ОУОП осуществляет планирование, учет, анализ, прогнозирование и регулирование основного производственного процесса в рамках цеха по отдельным его участкам. Объектом управления на внутрицеховом уровне являются отдельные системы вида «человек-станок», участок и т.д.
В оперативно-производственном планировании выделяют два этапа:
1. Этап укрупненного (объемного) планирования, который включает:
разработку производственной программы по номенклатуре (установление номенклатуры и количества готовой продукции, определение сроков ее изготовления и выпуска);
определение объема работ, который должен быть выполнен цехом или участком.
2. Этап календарного планирования, в котором учитываются особенности выпуска изделий на протяжении года (как определяющего периода для оперативно-производственного планирования), а также особенности сборки и обработки деталей.
Существенным требованием для функционирования ОУОП являются необходимость получения своевременной и достоверной информации из цехов и из базы данных нормативно-справочной информации о трудовых и материальных нормативах. Кроме того, оперативное управление основным производством должно быть обеспечено информацией из других структур управления технической подготовкой производства и подсистем ИТ в менеджменте. В процессе функционирования ИТ в менеджменте из ОУОП поступает информация оперативного учета, отражающая текущее состояние производства, ход выполнения плановых заданий и подетальная производственная программа (рис. 2.5).
Рисунок 2.5 – Схема взаимосвязи бизнес-процессов ОУОП
Управление вспомогательным производством охватывает энергетическую, ремонтно-механическую, инструментальную, транспортную и другие службы, которые обеспечивают бесперебойное и наиболее экономичное выполнение производственных процессов, связанных с непосредственным изготовлением продукции на предприятии.
Практика показывает, что потери, связанные с недостатками вспомогательных служб, очень значительны и крайне негативно сказываются на функционировании всего предприятия. Поэтому, одним из направлений повышения уровня организации вспомогательных производств, является автоматизация управления их работой, которая осуществляется в следующих направлениях:
технико-экономическое и оперативно-производственное планирование обеспечения производства инструментом;
учет движения и анализ расхода инструмента;
расчет нормативов;
планирование внутризаводских перевозок и погрузочно-разгрузочных работ в цехах и на складах;
расчет потребного количества транспортных и погрузочно-разгрузочных средств;
учет и анализ выполнения транспортно-складских работ;
составление графиков проведения планово-предупредительных ремонтов оборудования;
планирование выработки отдельных видов энергии;
учет и анализ затрат материальных и трудовых ресурсов на работы, выполняемые различными службами вспомогательного производства и т.д.
Для реализации этих бизнес-процессов используется нормативно справочная информация из базы данных ИТ, план производства и реализации продукции из ТЭП, календарные планы выпуска готовой продукции из ОУ-ОП, данные из подсистемы управления финансами и из УТПП и т.д.
В свою очередь информация, получаемая в процессе реализации бизнес-процессов управления вспомогательным производством, поступает в ТЭП, в подсистемы управления МТС и управления финансами.
Управление качеством продукции. Качество продукции – один из важнейших показателей работы предприятия, характеризующий эффективность производства и ускорение научно-технического прогресса.
Управление качеством продукции предполагает установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемые путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.
Управление качеством предусматривает прогнозирование показателей качества продукции, ее потребности и оценки возможностей ее создания; планирование качества продукции; набор наиболее эффективных путей реализации намеченных мер повышения качества продукции; стимулирование за повышение качества продукции; увязку решения проблемы повышения качества продукции со всеми другими сторонами деятельности предприятия.
В 50-е годы и в начале 60-х гг. ХХ в. большая часть японского экспорта в США состояла из дешевых низкокачественных товаров. Они были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60-е годы американские потребители начали замечать, что электронные товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный внешний вид и прекрасная сборка). Такого результата удалось достигнуть заботой о конструктивных особенностях и контроле за качеством сборки.
Тот же самый имидж сформировался и в отношении других японских товаров – автомобилей, станков, электронного оборудования и т.д. Основная концепция «японского чуда» – совершенная
технология, будь то технология производства, управления или обслуживания, в основу которой положена система управления качеством. На фирмах широко внедрялись вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования и т.д., что позволило резко поднять качество японских товаров и изделий.
В качестве примера можно привести следующий случай: корпорация IBM решила произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установила приемлемый уровень качества – 3 бракованные детали на 10 000. Когда IBM получила заказ, его сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа. Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, Вам понравится».
Качество продукции формируется на всех этапах создания изделия, начиная от изучения требований потребителя до разработки конструкции и ее изготовления, а также поддерживается в процессе эксплуатации. Поэтому проблема управления качеством является комплексной проблемой, которая может решаться путем совершенствования конструкции изделия, применения новых материалов, внедрения новой техники и прогрессивной технологии, повышения квалификации кадров, улучшения системы кооперированных связей и т.д. То есть на производственном предприятии качество продукции зависит от качества проекта и качества его изготовления. В свою очередь качество проекта зависит от технического уровня изделия, заложенного в проекте, конструкторской, технологической и метрологической проработки изделия, теоретических и экспериментальных работ, технической документации. Качество процесса изготовления зависит от качества технологического процесса, основного оборудования, инструмента и оснастки, исходных материалов и комплектующих изделий, труда изготовителей. Кроме того, качество продукции во многом зависит и от отношения работников к своему труду. Поэтому определенную роль в обеспечении качества продукции должны играть способы контроля качества (рис. 2.6).
Рисунок 2.6 – Схема факторов, влияющих на качество продукции
К обобщенным показателям качества изготовления продукции относятся: процент брака, уровень и количество рекламаций, количество дефектов, уровень затрат на устранение дефектов и т.д. Единичными показателями могут быть – процент сдачи продукции с первого предъявления, показатель качества оборудования, количество нарушений технологий, показатели качества материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий и т.д.
В ИТ в менеджменте учитываются особенности качества продукции, которое является предметом управления, а показатели качества – объектами управления. Эти особенности обусловливают специфический характер бизнес-процессов управления качеством продукции. Если продукция становится материальным объектом уже в момент изготовления, то качество ее проявляется лишь в процессе эксплуатации или потребления этой продукции.
Однако, качество продукции закладывается гораздо раньше – в процессе проведения работ по технической подготовке производства и в процессе производства. В повышении качества, таким образом, участвуют все предприятие, причем в течение более длительного цикла, чем производство продукции. Поэтому управление качеством охватывает практически всю информационную технологию в менеджменте, интегрируясь во все функциональные подсистемы ИТ.
Функции управления качеством реализуются в ИТ как определение плановых заданий и мероприятий по обеспечению требуемых показателей качества, регулирование и координация деятельности предприятия по формированию и поддержанию качества, учет и контроль фактических показателей качества и т.д.
Эффективное функционирование бизнес-процессов управления качеством продукции возможно только на базе ИТ в менеджменте. это объясняется сложными взаимосвязями между отдельными подразделениями предприятия и объемными информационными потоками, содержащими характеристиками технического уровня изделий, качества их проектирования, производства и эксплуатации.
Функциональная подсистема «Управление материально-техническим снабжением»
Основная цель подсистемы управления материально-техническим снабжением (УМТС) – бесперебойное и ритмичное обеспечение предприятия всеми видами материальных и энергетических ресурсов, необходимых для выполнения планов производства, повышения качества продукции и ускорения оборачиваемости оборотных средств.
В настоящее время на западе большое распространение получили партнерские отношения компаний с фирмами-поставщиками. Руководство компании «Моторола» пришло к выводу, что отношения с поставщиками, строящиеся на основе сиюминутной выгоды, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам компонентов и сборочных узлов у большого круга конкурирующих поставщиков, ведет к снижению качества продукции, удлинению сроков разработки новых изделий и потере потребителей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными являются отношения на долговременной партнерской основе с ограниченным кругом поставщиков, отобранных, исходя не столько из предлагаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности и общей культуры производства. «Моторола» разработала систему оценок, по которой устанавливает рейтинг каждому поставщику в пределах от 0 до 100 баллов. Поставщики, с которыми компания вступает в деловые отношения, должны иметь определенный минимум баллов по нескольким критериям. К ним относится финансовая стабильность, размеры инвестиций в оборудование и технологию, готовность удовлетворить потребности фирмы-заказчика и общая эффективность системы управления качеством.
Преимущества от партнерских отношений получают, как потребители, так и поставщики, которые получают дополнительные объемы работ, твердые гарантии сбыта в будущем, ориентируясь на конкретные цели фирмы-заказчика и стремясь оказывать ей как можно больше услуг, чтобы сохранить репутацию надежного партнера. Кроме того, многие фирмы, в том числе «Моторола», получая значительные прибыли, делятся ими со своими поставщиками, поощряя увеличенные их вклада в совместную работу.
Наиболее тесные информационные связи подсистема УМТС имеет с УТЭП, ОУОП, подсистемой управления финансами. Комплекс бизнес-процессов подсистемы можно разделить на планирование, учет, контроль и анализ материально-технического снабжения (рис. 2.7).
Рисунок 2.7 – Комплекс бизнес-процессов подсистемы УМТС
ИТ позволяет автоматизировать бизнес-процессы УМТС, которые можно укрупнено разделить на следующие группы:
Управление формированием фондов на материальные ресурсы сводится к расчету потребности в материалах и покупных изделиях в сводной номенклатуре и формированию заявок на фонды. Полученная информация для всех видов материалов используется для определения годового фонда материальных ресурсов.
Управление заказами на материальные ресурсы. На базе специфицированных норм расхода материальных ресурсов и норм производственных запасов определяется потребность предприятия в материальных ресурсах на заданную производственную программу на планируемый период (год, квартал, месяц).
Оперативное регулирование текущих поставок производится на основе учета и контроля выполнения планов поставок в специфицированной номенклатуре. Это достигается или дополнительными контактами с поставщиками, или перераспределением заказов внутри плановых интервалов.
Управление запасами материальных ресурсов. Заказанные и получаемые ресурсы обычно поступают на склады предприятия. Управление запасами материальных ресурсов по каждому поступающему материалу или полуфабрикату на складах посредством ИТ в менеджменте осуществляется решением комплекса следующих задач:
расчет норм запасов материалов и покупных деталей (функция планирования);
определение средних значений запасов (функция учета);
определение отклонений величины запасов от нормативов (функция контроля и анализа);
корректировка заказов и заявок на фонды (функция регулирования).
Управление распределением материальных ресурсов внутри предприятия. Содержанием этого бизнес-процесса является:
планирование лимита по конкретным материалам для каждого цеха;
учет выдачи материалов и покупных изделий подразделениями предприятия;
контроль обеспеченности материалами и покупными изделиями;
контроль и анализ выборки лимитов;
перераспределение материальных ресурсов между подразделениями.
Учет материальных ценностей является одним из основных бизнес-процессов в подсистеме УМТС, который является одним из самых трудоемких, т.к. номенклатура материалов на предприятии велика и объемы обрабатываемых данных значительны. Учет материальных ценностей позволяетиметь на предприятии данные о наличии и движении материальных ценностей на складах, о выполнении плана поставок материально-техническогоснабжения, о расходовании материальных ценностей в производстве и соблюдении установленных норм материальных запасов и норм расхода.
Для расчетов по учету материальных ценностей подсистема УМТС получает данные со складов хранения материалов и использует данные цехов, поставщиков, данные технико-экономического планирования.
Информация, полученная в результате реализация бизнес-процесса по учету материальных ценностей, используются для калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, учета финансовых расчетов, составления отчетности, анализа выполнения плана снабжения, норм запасов.
Калькуляция – представленный в табличной форме бухгалтерский расчет затрат в денежном выражении на производство и сбыт единицы изделия или партии изделий, а также на осуществление работ и услуг.
Функциональная подсистема «Управление сбытом продукции»
Подсистема «Управление сбытом продукции (маркетингом)» (УСП) тесно связана с ТЭП, ОУОП, с подсистемой управления финансами и обеспечивает планирование, учет и управление поставками и реализацией готовой продукции предприятия.
Функции управления сбытом продукции на производственном предприятии, как правило, осуществляются самостоятельным структурным подразделением – отделом сбыта или отделом (службой) маркетинга, в котором дополнительно выполняется исследование рынка.
Подразделения по изучению рынка появились в японских компаниях в начале 60-х гг. ХХ в. как функциональные подотделы в службах маркетинга. До этого исследовательская деятельность такого рода осуществлялась несистематически, например, за счет сбора вторичных данных, подписки на торговые журналы, получения информации из ассоциаций, обслуживающих определенную отрасль промышленности. Важность изучения рынка получила растущее признание по мере того как рынок становился все более диверсифицированным и трудно поддающимся прогнозированию.
Для более сложных и крупномасштабных исследований, таких как определение привычек потребителей к известному сорту или марке товара и определение эффективности рекламы, привлекаются независимые компании по изучению рынка. Эти компании используют сложную методику исследований с применением средств вычислительной техники и ИТ. В настоящее время исследования, как правило, осуществляются совместно подразделениями компании по изучению рынка и соответствующей фирмой. Первая предлагает идеи, план исследования, оплачивает выполняемые работы, а последняя берет на себя ответственность за выполнение исследований.
Основные цели подсистемы:
оперативное управление сбытом и реализацией готовой продукции на основе заказов и заключенных с потребителями договорами в соответствующих объемах по календарным периодам;
поддержание нормативных запасов готовой продукции на складах предприятия;
прогнозирование спроса;
оперативный учет сбыта, структуры реализации и прибыли;
уменьшение штрафов и неустоек, выплачиваемых потребителям за нарушение условий поставок и т.д.
В управлении сбытом и реализацией готовой продукции можно выделить пять основных бизнес-процессов:
Определение перспектив сбыта. Реализация этого бизнес-процесса служит для определения номенклатурно-количественной потребности в выпускаемой продукции, потребность в которой формируется на основе анализа спроса на отдельные виду продукции, изучения перспектив развития предприятия и т.д.
Управление заказами на производство продукции формирует «портфель заказов» предприятия. В нем учитывается спрос отдельных потребителей, желательные сроки и условия поставки на плановые периоды.
Управление отгрузкой готовой продукции включает разработку календарных планов отгрузки готовой продукции потребителям и организация учета ее отгрузки и реализации. В случае отклонения выполнения планов отгрузки производится их корректировка.
Управление заказами на транспорт и тару обеспечивает своевременное получение необходимых транспортных средств и тары под отгружаемую продукцию. Задачи этого бизнес-процесса тесно связаны с бизнес-процессами управления отгрузкой готовой продукции.
Управление реализацией готовой продукции связано с учетом получения оплаты за эту продукцию и составлением отчетности о выполнении планок поставок готовой продукции.
Для реализации рассматриваемых бизнес-процессов используется нормативно-справочная информация ИТ в менеджменте, план производства и реализации продукции (из ТЭП), календарные планы выпуска готовой продукции (из ОУОП), данные учета готовой продукции, ее реализации (из подсистемы «Управления финансами»).
В свою очередь, подсистема выдает информацию «Управление производством», «Управление МТС», «Управление финансами» и др.
Автоматизация управления в подсистеме сбыта готовой продукции дает возможность снизить трудоемкость обработки документов, уровень оборотных средств, улучшить ритмичность работы производства и т.д.
Функциональная подсистема «Управление финансами»
Функциональная подсистема «Управление финансами» включает бизнес-процессы: управления финансами (УФ), реализуемого, как правило, в планово-финансовом отделе предприятия, и бизнес-процессы бухгалтерского учета (БУ), относящиеся к бухгалтерии предприятия.
Управление финансами предприятия направлено на реализацию следующих процессов:
установление финансовых показателей и обеспечение их увязки с соответствующими показателями ТЭП;
определение и направление доходов предприятия для выполнения обязательств перед бюджетом, банками и вышестоящими организациями;
осуществление финансового контроля за всеми сторонами деятельности предприятия;
выявление внутренних резервов для повышения эффективности и рентабельности производства и т.д.
В планировании финансовой деятельности предприятия основное место занимает решение двух основных задач:
1. Составление финансового плана, в процессе разработки которого расчеты постоянно уточняются и корректируются. Разработка финансового плана осуществляется при сопоставлении общей суммы реализуемой продукции с расходами на производство изделий, капитальными вложениями, расходами на увеличение собственных оборотных средств и другие нужды. В результате решения этой задачи устанавливается направление использования излишков доходов, определяются источники покрытия плановых расходов (при недостатке доходов), рассчитывается прибыль и рентабельность предприятия. В результате финансового планирования получают стоимость реализованной продукции, прибыль, рентабельность, коэффициент оборачиваемости, средний остаток оборотных средств, величины доходов и расходов предприятия.
2. Расчет себестоимости продукции, который тесно связан с расчетами в ТЭП. Цель его – определение величин затрат, необходимых для изготовления продукции в размерах, принятых в планах предприятия, составление калькуляции себестоимости изготовляемых изделий. В результате расчета получают смету затрат на производство, себестоимость единиц товарной продукции, сметы цеховых, общезаводских и непроизводственных расходов.
Кроме разработки финансового плана в подсистеме решаются задачи учета денежных и финансовых операций по счетам в банках, расчет с финансовыми органами и т.д.
Для решения задач по управлению финансами предприятия из ТЭП поступает план производства и реализации продукции, из ОУОП – плановые данные о запасах незавершенного производства, из управления сбытом – плановые данные о запасах готовой продукции.
В свою очередь, результаты плановых расчетов по прибыли, основным и оборотным средствам и другим показателями поступают из управления финансов в ТЭП, ОУОП, в подсистемы УМТС, управления сбытом.
Финансовое планирование на основе функционирования ИТ повышают эффективность контроля и учета финансовой деятельности, сокращают сроки обеспечения руководства достоверной информацией о финансовом состоянии предприятия.
Бухгалтерский учет обеспечивает возможность использования информации для оперативного руководства финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, составления отчетности и т.д.
ИТ в менеджменте дает возможность повысить оперативность бухгалтерского учета и снизить затраты при обработке учетной информации. Качество решения задач бухгалтерского учета при этом возрастает за счет организации системы комплексного учета, охватывающего все стороны хозяйственной деятельности предприятия.
С точки зрения технологии обработки данных многочисленные задачи,
решаемые в БУ, можно разделить на два класса:
1. Задачи, где преобладают только учетные операции. в них первичная информация, сгруппированная по источникам поступления средств и направлениям расходования, непосредственно используется для формирования учетных документов.
2. Задачи, решение которых требует сложных вычислительных операций. Эти задачи характеризуются наличием расчетных операций, работой с классификаторами по материалам, труду и т.д.
Такое разделение задач бухгалтерского учета обусловлено общностью алгоритмов их решения внутри классов, а также требованием рационального использования общесистемных и рабочих массивов информации, размещенных в базах данных ИТ в менеджменте. В этой связи вся исходная информация для БУ делится на информацию для непосредственного заполнения учетных документов и информацию, используемую при решении задач расчетного характера.
Комплекс задач бухгалтерского учета зависит от величины предприятия, вида собственности, области функционирования и т.д. На разных предприятиях бухгалтерский учет организуется по-разному.
На крупных предприятиях реализуются все виды учета – первичный, управленческий, финансовый, каждый из которых решает свои задачи:
на уровне первичного учета осуществляется сбор, регистрация частичная обработка информации;
на уровне управленческого учета формируются результатные данные, отражающие совершаемые хозяйственные операции в стоимостной оценке в виде файлов бухгалтерских проводок;
на уровне финансового учета реализуется сводный учет, формируется Главная книга, бухгалтерский баланс и другие отчетные регистры.
На небольших предприятиях, в зависимости от их типа и размеров, реализуются финансовый и частично управленческий учет. Главным учетным регистром таких систем является журнал хозяйственных операций.
Все функциональные подсистемы взаимодействуют между собой при реализации основных бизнес-процессов производственного предприятия. На рис. 2.8 приведен пример укрупненной схемы взаимодействия структурных подразделений производственного предприятия в процессе разработки производственной программы деятельности предприятия на определенный плановый период.
Рисунок 2.8 – Пример укрупненной схемы взаимодействия бизнес-процессов на базе информационной технологии в менеджменте
Из схемы видно, что ИТ позволяет осуществлять автоматизированную обработку и передачу информации, включая в единый управленческий процесс различные функциональные подсистемы ИТ. Взаимодействие отдельных бизнес-процессов осуществляется следующим образом (см. рис. 2.8). Заказы потребителей, прогноз объема продаж формируются в отделе маркетинга и далее передаются в плановый отдел предприятия. В бухгалтерию поступают данные о потребности в ресурсах на производство товара из производственного отдела и затраты на рекламную кампанию по продвижению товара и стимулированию сбыта из отдела маркетинга. На основании полученной информации в бухгалтерии формируются общие затраты на производство и реализацию продукции и передаются в плановый отдел, где выполняется анализ полученных данных и вырабатываются критерии эффективности управления. Далее разрабатывается план работы предприятия, который согласовывается с руководством. На основе утвержденного плана формируются задания – планы по объему выпуска продукции в денежном выражении (объемные планы), которые передаются в отдел МТС и в другие службы.
Информация объемных планов является исходной для разработки календарных планов. Причем данная технология может иметь несколько циклов функционирования по рассмотренному контуру.
Для определения фактического состояния производства в каждый конкретный период времени информационная технология обеспечивает передачу информации в соответствующие службы о поступлении и выдаче материалов, комплектующих и прочих необходимых изделий со складов, об уровне незавершенного производства, количестве готовых изделий и т.д. На основе этой информации разрабатываются сводные данные о фактическом ходе производственного процесса, которые используются при календарном планировании, регулировании, контроле и анализе. В задачах календарного планирования на основе объемных планов и информации, полученных при решении учета вырабатывается информация, которая поступает (в форме календарных планов изготовления изделий) в службы управления подразделений и плановый отдел. В случае отклонения хода производственных процессов от запланированного с использованием ИТ по каналам обратной связи передается информация, выработанная менеджерами, направленная на ликвидацию возникших отклонений (задачи регулирования).
Функциональная подсистема «Управление персоналом»
Подсистема управления персоналом обеспечивает руководство предприятия актуальной и достоверной информацией о состоянии и движении кадров, составляющих трудовые ресурсы предприятия, фонда заработной платы, выработки как показателя производительности труда, среднего заработка работающего и т.д.
Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Они стали приниматься во внимание в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 70-е гг. Стремясь повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для процветания компаний, высшее руководство стремилось подкрепить их серьезными финансовыми вливаниями, рассматривало затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу кадров как капитальные вложения, а не как издержки.
Президент Гарвардского университета Д.Бок заметил однажды: «Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество». Такие привилегированные университеты, как Гарвардский, Йельский, Принстонский, Стэнфордский, а также Массачусетский технологический институт, в настоящее время контролирует более половины (56%) «поставок» руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США.
Основными структурными подразделениями, занимающимися вопросами управления персоналом, на предприятиях, как правило, бывают отдел кадров, отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). Таким образом, можно выделить в подсистеме бизнес-процессы по управлению кадрами и по управлению трудом и заработной платой. Однако, в последнее время, когда управлению качеством стали уделять первостепенное внимание в разрезе подсистемы управления персоналом стали выделять бизнес-процесс по оценке качества труда работников и коллектива предприятия.
Управление кадрами включает прием и увольнение работников, учитывает изменения, связанные с ростом профессионального, образовательного уровня, изменения социального положения сотрудников предприятия и т.д.
Состав основных задач бизнес-процесса включает:
расчет состава и распределения работников по подразделениям предприятия;
учет движения кадров по предприятию и подразделениям;
организационную работу с персоналом по повышению квалификации;
анализ текучести кадров;
учет личного состава по структурным подразделениям и по предприятию в целом за отчетный период и т.д.
Информация для решения кадровых задач предприятия поступает в подсистему из УТПП и УВП. В свою очередь отсюда поставляются данные по запросам различных служб и общественных организаций предприятия, а также во внешние организации. Таким образом, для эффективного функционирования подсистемы, характерна большая информационная база данных, которая позволяет хранить, обрабатывать и выдавать информацию, необходимую для полного и своевременного отражения динамики состояния персонала предприятия.
Управление трудом и заработной платой ориентировано на решение задач по расчету численности и фонда заработной платы основных производственных рабочих и составление планов объема производства основных цехов (в трудоемкости).
План по труду выражает затраты живого труда на предприятии и тесно связан с технико-экономическим планированием.
К основным задачам управления трудом и заработной платой относятся:
1. Определение оптимальной численности рабочего персонала. Задача определяет необходимое число специалистов разной квалификации, которые смогут выполнить производственную программу предприятия.
2. Составление баланса труда и заработной платы. Эта задача позволяет определить ресурсы труда и их использование. В балансе труда и зарплаты отражены нерациональные затраты и потери труда по причине брака продукции, а также потери, связанные с отклонениями от нормальных условий работы, с выполнением работ, не предусмотренных производственной программой, с неучтенными внутрисменными простоями и т.д. Баланс труда и зарплаты позволяет рассчитать производительность труда и ее рост. В балансе также отражается фонд заработной платы с разбивкой по специальностям персонала и связь его с расходованием труда на изготовление продукции.
Решение задач по учету труда и заработной платы позволяет получить для управления производством следующую информацию:
количество отработанного времени по видам оплат (человеко-часы) в разрезе специальностей и разрядов;
часы простоя по каждому цеху в разрезе специальностей и разрядов;
распределение начисленной заработной платы по видам продукции, по заказам;
данные о выполнении норм выработки;
отклонения фактических затрат рабочего времени от нормативных по видам продукции;
отклонения фактического фонда заработной платы от планируемого и т.д.
Оценка качества труда работника и коллектива предприятия. На современных предприятиях система материального стимулирования работников должна нацеливать и заинтересовывать весь трудовой коллектив на выполнение основных показателей и обеспечение максимальной прибыли.
В процессе функционирования предприятия основными оценочными показателями кроме прибыли являются также поставки продукции в соответствии с заключенными договорами, производительность труда и высокое качество продукции. Поэтому в системе стимулирования работников предприятия эти показатели должны являться основными в каждом структурном подразделении, на каждом рабочем месте.
Автоматизация рассматриваемого комплекса задач сводится к систематическому анализу и оценке качества труда каждого работника и коллектива предприятия в целом. Целью решения задач является получение сравнимых количественных показателей оценки качества труда отдельных работников различных профессий и руководителей, а также трудовых коллективов бригад, цехов, предприятия в целом.
По итогам анализа и оценки качества труда на предприятии используются различные действенные системы морального и материального стимулирования, которые должны способствовать достижению высоких доходов за выпуск продукции высокого качества в необходимом количестве.
Результаты анализа и оценки качества труда передаются в подсистему управления финансами, где предусматривается автоматизация начислений премий, надбавок стимулирующего характера, доплат за высокое качество
работ и т.д.