24. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой Централизованные и децентрализованные организации

Централизованные организации – те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Достоинства централизованных организаций:

– централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

– сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

– централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества децентрализованных структур:

– управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

– децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

– децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

– децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

Факторы, определяющие степень централизации

Характеристики, позволяющие определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.

4. Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

25. Коммуникации в современной фирме: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационные процессы – это обмен информацией.

Элементы:

– отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

– сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

– канал – средство передачи информации;

– получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы:

– зарождение идеи;

– кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два (или более) средства коммуникаций;

– передача сообщений;

– декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

1. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю.

2. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

3. Двусторонний обмен информацией, хотя и протекает медленнее, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений:

– язык (в вербальном или невербальном оформлении);

– различия в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования;

– различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным.

4. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи.