4.2. Характер действий менеджеров в процессе набора персонала

Действия менеджеров по найму персонала сложны и многооб­разны. В концентрированном виде они представлены в табл. 3.2.

В Соединенных Штатах набор на работу в больших организа­циях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отде­ла, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу (отдел кадров). В ней находятся служащие, осу­ществляющие подбор кандидатур, а также служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Они же проводят предваритель­ный отбор (см. главу 5), оформляют увольнение работников.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на рабо­ту. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предпри­ятии как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделя­ется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации.

Необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и за­нимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться работать с людьми и оказы­вать помощь тем, кто находится в затруднительном положении.

Т а б л и ц а 3.2

Действия менеджеров в процессе набора

Операции набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Ставит задачи, кон­сультируясь с МП	Консультирует ЛМ по состоянию рынка ра­бочей силы
Решение об источни­ках набора и установ­ление политики ком­пании в отношении набора	Принимает решение о политике набора, кон­сультируясь с МП	Консультирует ЛМ о возможном статусе заявителей на пред­приятии в случае их приема на работу
Решение о методах набора	Консультирует МП по методам набора	Устанавливает методы набора, консультиру­ясь с ЛМ
Набор претендентов из колледжей или ин­ститутов	Иногда занимается на­бором служащих, окон­чивших колледжи или институты	В основном именно он занимается набо­ром таких служащих
Изучение эффектив­ности набора	Анализирует затраты и выгоды набора	Проводит анализ за­трат и выгод набора

В малых организациях набор на работу осуществляют работ­ники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса: где искать потенциальных работ­ников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Есть два возможных источника на- бора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). В табл. 3.3 представлены оценки эффективности различных источни­ков набора, полученные путем опроса работников соответст­вующих служб.

Выделяются некоторые интересные закономерности. На­пример, реклама в газетах одинаково эффективна для при- глашения работников как в сферу кабинетно-бюрократичес-ких функций, так и инженерно-технической и управленче­ской деятельности.

Т а б л и ц а 3.3

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах

Источники	Сферы занятости
	Кабинетно-бюро-кратическая	Про­мышлен­ность и обслу­живание	Торговля	Профес-сиональ-но-техниче-ская	Управле­ние
	N - 184'	N - 155	N - 96	N- 182	N - 181
Справочники-списки ищущих работу	92 (20)2	94 (5)	74 (17)	68 (67)	65 (7)
Люди, случайно зашедшие в по­исках работы	87 (24)	92 (37)	46 (5)	46 (7)	40 (2)
Объявления в га­зетах	68 (39)	88 (30)	75 (30)	89 (38)	82 (35)
Местные школы и школы торговли	66 (2)	61 (2)	6 (2)	27 (0)	7 (0)
Служба по трудо­устройству США	63 (5)	72 (6)	34 (0)	41 (1)	27 (1)
Агентства общин	55 (1)	57 (3)	22 (0)	34 (1)	28 (2)
Частные агентст­ва по найму	44 (10)	11 (2)	63 (23)	71 (25)	75 (27)
Специальные со­брания — сборы заинтересован­ных лиц	19 (0)	16 (1)	19 (2)	34 (2)	17 (1)
Колледжи, уни­верситеты	17 (1)	9 (1)	48 (8)	74 (15)	50 (2)
Объявления в специальных публикациях	12 (0)	6 (0)	43 (3)	75 (5)	57 (8)
Профессиональ­ные общества	5 (0)	19 (1)	17 (1)	52 (0)	36 (2)
Объявления по радио и ТВ	5 (0)	8 (1)	2 (1)	7 (0)	4 (2)
Фирмы поиска	1 (0)	2 (0)	2 (2)	31 (5)	54 (17)
Профсоюзы	(0)	12 (2)	0 (0)	3 (0)	0 (0)

' N — количество компаний.

^г В круглых скобках указано число компаний, признающих данный источник эффективным.

Частные агентства по найму наиболее эффективны для сфер торговли, профессионально-технической и управленческой дея­тельности. Случайно зашедшие люди — хороший источник ра­бочей силы для сфер канцелярской деятельности, но также и для работы на заводах и в бытовом обслуживании и т.д. Органи­зациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутрен­ний	Работники видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по ра­боте Лучшие возможности оцен­ки рабочей «хватки» сотруд­ников фирмы Фирма знает достоинства и недостатки работника Сокращение затрат на наем	Угроза накопления слож­ных личных взаимоотно­шений работников «Семейственность», при­водящая к застою; отсутст­вие новых идей и изобре­тательной мысли Плохое отношение к че­ловеку со стороны быв­ших коллег
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов Появление новых идей и приемов работы Меньшая угроза возникнове­ния интриг внутри предпри­ятия	Долгий период привыкания Ухудшение морального кли­мата среди давно работаю­щих Рабочая «хватка» новых ра­ботников точно не известна

Внутренние источники. Задачи набора персонала во многом зависят от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высо­кого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвиже­ния старых работников по служебной лестнице. При этом ис­пользуется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вы­вешивания объявлений и т.д. Вот некоторые рекомендации, пригодные для данного случая:

• обнародуйте все возможные должности, открытые для по­вышения или перевода, примерно за неделю до начала на­бора со стороны;

• опубликуйте основные подходы и критерии, по которым бу­дет проводиться отбор на должность, например: «при одина­ковой квалификации работников предпочтение отдается тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии»;

• опубликуйте все требования к работнику — претенденту на вакантный пост (вакантную должность);

• распространите достаточное количество бланков заявлений;

• проинформируйте всех заявителей о дальнейших действи­ях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Если организации нужны дополнительные работники на ко­роткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных воз­награждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнитель­ная оплата подразумевается автоматически.

Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу.

Внешние источники. В табл. 3.3 указаны некоторые внеш­ние источники пополнения людских ресурсов предприятия (организации), которые могут дать нужное количество заяви­телей в том случае, если внутренние источники пополнения израсходованы.

Самым большим внешним источником пополнения обычно являются лица, случайно зашедшие в поисках работы. Таким путем получают свое первое рабочее место более 1/3 людей. Ча­стные агентства по найму распределяют желающих получить ра­боту во многие сферы экономики. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников — в ос­новном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству по­могают предприятиям промышленности и бытового обслужива­ния. При наличии столь разнообразных источников, работода­тели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Альтернативы найму. Возможны следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время.

Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Временный наем. Для удовлетворения потребностей предпри­ятий во временном найме существуют специальные агентства. Временные работники, обладающие необходимыми для данной должности навыками, могут выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает их использование, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий и компенсаций, обеспечивать их подготовкой, заботиться о по­следующем продвижении по службе. Их можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выпол­няемой им работы. Недостатком является то, что временные ра­ботники обычно не знают специфики и последовательности ра­боты в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заклю­чается в оплате услуг специализированных компаний, занимаю­щихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем ра­бочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, только в данном случае они не яв­ляются временными. Такие фирмы нередко специализируются в той или иной области, например подготовке работников транс­порта — водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т.д.