7. Минимизация согласований.
Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика - согласования.
Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.
Суть минимизации согласований можно пояснить на примере компании Ford (см. п. 1.3). До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел 3 точки контакта с поставщиками:
в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара;
в отделе получения в виде документа на получение товара;
в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.
Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта
Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна.
На рис. 2.4 приведена схема взаимодействия с заказчиками через уполномоченного менеджера.
Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менед жер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
Рис. 2.4. Введение уполномоченного менеджера
9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.
Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, принимающего решения, о конкретных обстоятельствах, плохой контакт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых - несогласованность в принятии решений. Проиллюстрируем это на примере работы банков.
Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, т.к. каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$, выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.
Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной стороны, предполагает автономную работу подразделений, а, с другой стороны, позволяет подразделениям координировать свои действия. Причем современные технологии позволяют осуществлять координацию без бюрократического аппарата - за счет возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная ситуация с банком не могла произойти, если бы банк имел централизованную БД, доступную всем подразделениям.
Еще один пример. Продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и др. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.