Теоретические сведения

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей предприятия, определении на ее основе функций управления и их организационном оформлении.

Анализ существующих в настоящее время методик формирования оргструктур на основе системно-целевого подхода позволил нам обобщить последовательность процедур, предлагаемых разными авторами.

Процесс системно-целевого формирования оргструктур включает:

1. формулирование целей организации;

2. анализ существующей системы управления с точки зрения достижения целей и решения проблем;

3. разработку общей структуры управления, разделение и интеграцию функций по звеньям структуры;

4. расчет и обоснование численности, оценку эффективности системы управления; систематизацию процессов принятия решений, функциональных и информационных взаимодействий

5. организационное регламентирование работы подразделений и отдельных работников.

Разработка оргструктуры управления начинается с формулировки иерархии целей внутри организации, в соответствии с которыми строится сбалансированная структура управления. При такой постановке проблемы исключительную важность приобретает этап формулирования целей, так как неправильные формулировки существенно искажают оргструктуру предприятия.

Преимущества этого подхода в учете особенностей условий деятельности конкретного предприятия, что позволяет при необходимости изменять состав и содержание функций управления, проектировать разнообразные организационные формы.

Трудности в использовании системно-целевого подхода заключаются в необходимости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих звеньев. Однако перечисленные выше преимущества делают этот подход в настоящее время наиболее перспективным как для действующего, так и для вновь проектируемого предприятия.

В последнем случае системно-целевой подход предпочтительнее нормативно-функционального и функционально-технологического. Он позволяет наиболее полно учитывать в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы предприятия.

Многолетнее функционирование отечественных предприятий в статичных условиях командно-административной системы, при которой за предприятиями закреплялись лишь функции оперативного управления производственным процессом (т.е. предприятия были лишь производственными единицами, лишенными экономической и хозяйственной самостоятельности), не могли не отразиться на практике и методологии формирования их организационных структур. Поэтому традиционно используемые организациями структуры имеют ярко выраженные бюрократические черты, чем и объясняется в значительной степени их ограниченная способность к адаптации.

Начавшийся в конце 80-х гг. процесс изменений в экономическом механизме, приватизация собственности, расширение коллективных форм организации и стимулировании труда, переход на полную экономическую самостоятельность открыли возможность сокращения промежуточных звеньев в системе управления внутри организации, а следовательно, и перехода к новым видам их структур. В практике формирования организационных структур преобладают две противоположные тенденции.

Первая — стремление жестко регламентировать структуру и штаты организаций вплоть до состава и численности работников по каждой должности.

Вторая — отказаться от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав организаций, переходом их на новые формы акционирования собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Обе тенденции чреваты нарушением системного подхода к построению организационных форм организаций. Поэтому следует идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сочетания регламентации и инициативы дифференцировано в зависимости от масштабов, специализации и степени однородности управляемых объектов. На практике поэтапное построение организационных структур позволяет детально осуществлять взаимоувязку отдельных звеньев структуры.

Взаимосвязь между основными этапами формирования организационной структуры объекта представлена на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Взаимосвязь между основными этапами формирования оргатващюнной структуры объекта

Традиционно совершенствование системы управления и ее организационной структуры начинали с обследования существующей (или аналогичной) систем управления с использованием архивного (на основе анализа документов сущесвующей системы управления) и/или опросного (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подхода к обследованию. В обоих случаях (или при сочетании подходов) представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказанные в устной форме) о ней работников аппарата управления.

Опыт таких обследований показал, что они связаны со значительными затратами труда и времени, плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями (одни обследуют с точностью до структурных подразделений, другие — до функций и документов, третьи — до реквизитов и т.д.), но что особенно плохо — отражают мнение работников аппарата управления данной системы, т.е. заинтересованных лиц.

Согласно теории формирования иерархических структур выделенные в структуре ветви имеют тенденцию самосохранения, т.е. при создании новых подразделений (или отдельных должностей) в оргструктуре они будут стремиться найти себе работу, повысить значимость своих функций, будут разрабатывать новые картотеки, архивы, формы документов, удобные для их деятельности. При этом расширение функций при локальном их рассмотрении кажется вполне обоснованным, но не обязательно необходимым для системы в целом для достижения конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации.

Таким образом, при формировании систем управления и их оргструктур нужно задумываться не только о формировании собственно организационной структуры, но и о том, какую пользу реализация (или устранение) тех иных функций и подразделений аппарата управления принесет для получения конечного продукта деятельности организации.

Этап 1. Поэтому в предлагаемой методике первым принят не этап обследования (он тоже предусмотрен), а (этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры и значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать или взаимодействие системы со средой, или взаимодействие между объектом управления, системой управления и конечными продуктами. Однако доказательство адекватности моделей и результатов моделирования обычно на начальном этапе разработки оргструктуры весьма затруднено. Поэтому основными методами разработки концепции являются методы активации интуиции и опыта специалистов («мозговая атака», подготовка вариантов концепции в форме сценариев и т.п.).

Этап 2. После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или (аналогичной) системы управления.

Обследование существующей или (аналогичной) системы управления может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если лица, принимающие решения, испытывают затруднения на этапе 1. Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), может быть использован активный подход к обследованию, основанный на разработке концепции и предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации. Эта структура как бы «накладывается» на существующую систему управления и оргструктуру и оценивается ее соответствие принятой концепции и целям, ее реализующим. В этом случае этап обследования должен следовать за этапом формирования структуры целей и функций системы управления.

Основной вопрос при анализе и формировании оргструктур – это функциональное разделение труда в объекте. Именно правильность формулировки функций (в соответствии с целями объекта), рациональность их распределения между уровнями и конкретными лицами определяют оптимальность организационной структуры управления. Детальное рассмотрение этих вопросов нашло отражение в логической схеме методики формирования оргструктур управления, рассмотренной выше (см. рис. 5.1).

Отметим особенности предлагаемой методики, связанные с направленностью на крупные промышленные предприятия. Естественно предположить, что в данном случае усиливается роль анализа производственной структуры предприятия, качество которой является предпосылкой для соответствующего уровня организационной структуры.

Подробное описание подэтапов 2 этапа методики формирования оргструктур в соответствии с перечисленными выше особенностями приведено на рис. 5.1.

Этап 3. При формировании структуры целей и функций (этап 3) необходимо предусмотреть возможность использования различных методик структуризации и подэтап выбора методики. Можно использовать предложения работников аппарата управления, представленные как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функциональные блоки.

Сформированная структура целей и функций системы управления является основой ее организационной структуры.

Этап 4. Однако перед разработкой вариантов структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности организации.

Иерархический принцип формирования структуры целей и функций подразумевает, что на один уровень иерархии попадают примерно равноценные составляющие; вынесенные на верхний уровень подцели и функции на порядок важнее детализированных, нижележащих.

Однако представляется полезным сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни (или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы).

В некоторых методиках структуризации сравнительная оценка составляющих проводится на каждом шаге. В результате сразу формируется структура, отражающая предпочтения ее авторов.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры предприятия. Здесь также возможны различные пути.

Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала) и перейти к формированию проекта оргструктуры (или рекомендаций по ее совершенствованию).

Этап 5. Но можно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления.

В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Возможны различные подходы к моделированию:

1. разработка и анализ экономико-математических моделей определения харак­теристик оргструктуры;

2. имитационное динамическое моделирование характеристик структуры и их взаимного влияния;

3. формирование и анализ вариантов организационно-технологических процедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений.

Этап 6. Заключительный этап методики — разработка проекта будущей оргструктуры или изменений существующей.

В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов на предшествующих этапах моделирования возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

На рис. 5.1 показана взаимосвязь между основными этапами формирования организационной структуры промышленной организации.

Примеры построения типовых оргструктур управления организациями приведены в схемах 5.1-5.9.

Примеры построения организационных структур управления российских организаций представлены на схемах 5.10-5.13.

Главные особенности организационной схемы и методики формирования оргструктур на соответствие производственной и организационной структур направленность организации. Пояснения к схемам, представленным выше, приведены в табл. 5.10.

Таблица 5 10

Адаптируемость типовых оргструктур к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации (пояснения к схем»м S.T -5.9.)

Тип оргструктуры	Основные отличительные признаки	Недостатки преимущества с позиций адаптации к изменениям функционирования объекта		Превалирующая область использования
		Недостатки	Преимущества
1	2	3	4	5
Линейная оргструктура (схема 5.1)	1. Отношения строятся по принципу «руководство - подчинение» 2 Возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных 3. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными	- высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя	- простота организационных форм и четкость взаимосвязей	- организации со строгим подчинением и субординацией (напр. военные организации)
Функциональная оргструктура (схема 5.2)	1. Группировка организации по функциональному признаку 2. Множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач	- высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации	- высокий уровень специализации профессиональной деятельности - отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей	- организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации)
Линейно-функциональная оргструктура (схема 5.3)	1. Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю 2. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку 3. «Шахтный» принцип построения организации	- дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности - неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды объекта	- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; -стабильность полномочий и ответственности за персоналом	- небольшие организации с устойчивым типом производств и управления - как элемент общей системы управления в организациях любого типа
Дивизионная оргструктура (схема 5.4) а)продуктовая специализация б)потребительская специализация в) региональная	1. Деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам 2 Создание специализированных производственных отделений	- многозвенность управления - рост иерархичности - усложнение информационных связей - рост затрат на содержание аппарата управления	- оперативность взаимодействия с производителем - повышение скорости реагирования - повышение гибкости системы	- крупные организации с высокоразвитым специализированным производством - организации с высоким уровнем диверсификации производства - при создании филиалов, дочерних компаний и пр. - при укреплении организаций
Матричная оргструктура (схема 5.5.)	1. «Решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей 2. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно	- усложнение организационных взаимоотношений; - многопоточность информационных взаимосвязей; - многоуровневое подчинение исполнителей	- повышение ответственности исполнителей - усиление функций руководителей - быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации	- специализированные научные организации - крупные научно- производствен-ные комплексы - многопрофильные предприятия - как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия
Проектная оргструктура (схема 5.6.)	1 Формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями; 2. Временная основа работы руководителей проекта	- усложнение поддержки и развития организации как единого целого - некоторое распыление материальных ресурсов - повышение многозвенность оргструктуры	- концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности - высокая гибкость оргструктуры - усиление оперативности принятия решений	- при разработке новых проектов в действующих организациях - в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов - как элемент оргструктуры объекта
Програмно-целевая оргструктура (схема 5.7)	1. Комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель 2. Создание програмно-целевых органов управления 3. Временная основа работы	-многоступенчатость в процессе принятия решений -разноподчиненность исполнителей программы - высокая ресурсоемкость	Способность быстрой подстройки под меняющиеся условия производства - кооперация различных органон для наилучшего достижения определенной цели - централизация управленческих функций	- управление крупномасштабными программами - при управлении программами в действующих производственно- хозяйственных системах - как элемент обшей организационной структуры предприятия
Бригадная оргструктура (схема 5.8)	1. Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач 2. Самостоятельность и независимость бригады	- сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами - высокие расходы на организацию деятельности	- автономность бригад- ной деятельности - гибкость взаимосвязей - оперативность реагирования па изменения внешней и внутренней среды	- как дополнение к действующим оргструктурам с целью дополнительной концентрации усилии на данной проблеме - в производственных структурах
Буферная оргструктура (схема 5.9)	1. Выделение производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта. МТС и пр. в самостоятельную группу; 2. Подчинение группы 1-му руководителю или его заместителю	- усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали - привлечение дополнительных материальных ресурсов	- гибкость реагирования на изменения рынка - ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур -возможность ускоренной переориентации производства на новые цели	- в крупных организациях производственного типа - как элемент обшей организационной структуры пред приятия