- •Міністерство освіти і науки україни управління інноваційними проектами
- •Тема 9. Управління ризиками інноваційних проектів ..280
- •Тема 1. Теоретичні основи інновацій та інноваційної діяльності
- •1.2. Класифікація та функції інновацій.
- •1.3. Характеристика інноваційного процесу.
- •1.1. Поняття інновації, інноваційної діяльності та інноваційного продукту
- •1.2. Класифікація та функції інновацій
- •1.3. Характеристика інноваційного процесу
- •1.4. Управління інноваційними процесами та технології реалізації інновацій
- •Проблема управління інноваційними процесами
- •Технології нововведень
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Тестові завдання
- •Як визначається термін «інновація» в Законі
- •Література
- •Тема 2. Методичні основи управління інноваційними проектами
- •2.3. Оточення та учасники проекту
- •2.5. Зміст управління інноваційним проектом
- •Сегмент ринку –
- •2.6. Процеси управління проектами
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Тестові завдання
- •Проект – це
- •Теоретичні завдання
- •Література
- •Тема 3. Стандарти з управління проектами
- •3.2. Структура і зміст стандартів управління проектами.
- •3.1. Необхідність та органи стандартизації проектної діяльності
- •3.2. Структура і зміст стандартів управління проектами
- •Ipma International Competence Baseline (icb) –
- •3.3. Професійні міжнародні й національні кваліфікаційні стандарти для керівників і фахівців з управління інноваційними проектами
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Література
- •Тема 4. Управління плануванням і реалізацією інноваційного проекту
- •4.2. Організаційно-технологічні моделі планування проектів.
- •4.1. Планування проекту як складова управління інноваційними проектами
- •4.2. Організаційно-технологічні моделі плану-вання проектів
- •4.3. Управління реалізацією та моніторинг виконання проекту
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Тестові завдання
- •Що слід розуміти під плануванням проекту:
- •Які основні принципи планування проектів?
- •Календарне планування – це:
- •4. У чому полягає сутність мережевого планування проекту:
- •Контроль проектної діяльності – це:
- •До допоміжних процесів контролю проекту
- •7. Метод простого контролю
- •Література
- •Тема 5. Організаційні структури управління інноваційними проектами і процесами
- •5.1. Базові засади створення організаційної структури проекту
- •5.2. Організаційні структури управління
- •5.3. Особливості матричної
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Тестові завдання
- •Організаційна структура управління проектом
- •2. Відповідно до функціональної структури управління проектами:
- •Теоретичне завдання
- •Література
- •Тема 6. Експертиза інноваційних проектів
- •6.1. Завдання, методи та загальний порядок проведення експертизи інноваційних проектів
- •Експертний висновок
- •6.2. Особливості державної реєстрації та експертизи інноваційних проектів
- •6.3. Експертиза окремих
- •6.3.2. Екологічний аналіз проекту
- •Види цінової політики
- •Ступінь ризику проекту за фінансовим аспектом. У випадку низької бальної оцінки та високого
- •6.3.6. Експертиза проекту в інституційному аспекті
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Література
- •1. Закон України «Про інноваційну діяльність»
- •Тема 7. Оцінка економічної ефективності інноваційних проектів
- •7.1. Сутність та види ефектів від інноваційної діяльності
- •7.2. Принципи та методи оцінки ефективності інноваційного проекту
- •Приклад 1.
- •Приклад 2.
- •Приклад 3.
- •Приклад 4.
- •Приклад 5.
- •7.3. Критерії інвестиційної привабливості та інтегральна оцінка інноваційних проектів
- •Питання для самоперевірки, повторення та обговорення
- •Тестові завдання
- •Дайте визначення комерційної ефективності інноваційного проекту:
- •Практичні завдання
- •Література
- •1. Управління інноваціями: навч. Посібник /
- •Тема 8. Фінансування інноваційних проектів
- •Банківський
- •Дольова участь, заснування спільних підприємств
- •39 Щербаков в.А. Способы финансирования деятельности организации. Режим
- •Порівняльна характеристика фінансування інноваційних проектів за рахунок власного і позикового капіталу*
- •8.2. Внутрішні джерела фінансування інноваційної діяльності підприємств
- •8.4. Особливості державної фінансової підтримки інноваційних проектів
- •8.5. Краудфандинг і фандрайзинг як альтернативні форми фінансування інноваційних проектів
- •Тестові завдання
- •Термін «фінансування» означає ...
- •Методичні рекомендації до розв’язання
- •Література
- •Тема 9. Управління ризиками інноваційних проектів
- •9.1. Поняття ризику та невизначеності, види проектних ризиків
- •9.2. Особливості управління проектними
- •9.3. Методи аналізу ризиків проекту
- •Тестові завдання
- •Податковий ризик інноваційного проекту
- •Технічні методи зниження ризиків:
- •Метод зниження ризику, який передбачає
- •Практичні завдання
- •Література
- •Тема 10. Команда інноваційного проекту: формування, взаємодія, розвиток, культура, ефективність
- •10.1. Формування команди та організація взаємодії учасників проекту
- •Пріоритет колективності при виконанні тієї чи іншої роботи (об'єктивний фактор);
- •Стиль керівництва формального лідера (суб'єктивний фактор).
- •10.2. Етапи розвитку та механізми аутопоезису команди
- •10.3. Інструменти розвитку команди
- •10.4. Культурне середовище та організаційна культура як фактор успіху проекту
- •Література
- •Глосарій
- •Додаток 1
- •Заява про розгляд інноваційного проекту з метою внесення до Державного реєстру інноваційних проектів просимо розглянути проект
- •Інноваційний проект
- •Назва інноваційного проекту ______________________________________
- •Виконавець проекту ________________________________________________
- •Основні ринки збуту інноваційної продукції (продукту):
- •Фінансово-екномічні показники:
- •10.1. Загальна вартість інноваційного проекту (тис. Гривень)
- •Оцінка ефективності проекту: економічний ефект:
- •Додаток 3
10.2. Етапи розвитку та механізми аутопоезису команди
Життя проекту складається із дрібних та великих відрізків шляху (кроків) змін. Якщо враховувати насамперед неминучий характер змін, детермінований зовнішніми чинниками, то доцільно вживати термін «стадії проекту». Якщо, насамперед, враховувати контрольований планомірний характер та зміст кроків змін, то доцільно вживати термін «етапи проекту». Етапи розвитку команди залежать від стадії життєвого циклу проекту, тривалості проектної задачі та зміни вимог до рівня завдань в ході проектної реалізації. Розвиток проектної команди – багатогранний процес, який стосується компетенції її членів, питання мотивації і згуртованості колективу.
Команда проекту отримує імпульси до розвитку у зв'язку з двома обставинами. Перший посил до розвитку
– її становлення як суб'єкта діяльності. Друга визначальна обставина – планові та позапланові події, що виникають безпосередньо в ході проектної реалізації після того, як команда почала діяти на «повну силу». Повернемося до проблеми фаз (стадій) становлення команди і розглянемо групову динаміку по етапах з
326
позиції менеджменту персоналу та самоменеджменту. За концепцію Б. Такмана, команди в своєму розвитку-становленні проходять такі стадії 86:
Формування і початок роботи.
З'ясування відносин (конфлікти і протистояння).
Узгодження правил (нормалізація).
Продуктивна робота (в повну силу).
Завершення роботи (вихід з гри).
Настання першої стадії супроводжується, як правило, організаційною нарадою. Краще, коли цей захід відбувається як неформальний захід, а менеджер проекту виступає не в ролі традиційного керівника, а як своєрідний актор-лідер-тренер. Тут важливі низький темп комунікацій, бесіда, м'який клімат, взаємний зворотний зв'язок, активне слухання і т.п. Типовий порядок денний першої наради зазвичай включає:
знайомство один з одним;
ознайомлення зі статутом проекту;
отримання зворотного зв'язку за очікуваннями кожного з учасників;
роз'яснення головним менеджером проекту позиції «зовнішнього гравця» проекту (керівництва фірми, замовників, інвесторів тощо) щодо його цілі, завдання, результатів, продукту і т.д .;
уточнення складу учасників;
первинний розподіл ролей;
первинне структурування мікроколективів;
перші невеликі доручення членам мікроколективів;
узгодження графіка роботи, нарад і контактів з генеральним менеджером проекту (ГМП).
У період другої стадії проявляються два тренди в груповій динаміці. Перший, підвищуючий тренд характеризується все більшим пристосуванням членів
команди до процедурного та проблемного просторів
Tuckman, Bruce W "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. (1965). 63 (6): 384–399.
327
роботи групи, спробами затвердити і, можливо, посилити свою командну позицію на конкурентному полі.
Другий, понижуючий тренд пов'язаний з тим, що через місяць чи два в свідомості акторів настає деяке протверезіння. «Радість ейфорії» розсіялася, завдання з їх очікуваними результатами і термінами стоять перед очима, картина майбутнього успіху у тумані невизначеності. Необхідні для успіху просування проекту реальні зусилля виявилися не зовсім у «фарватері» звичних дій. Особистих сил акторів поки не вистачає, щоб об'єднати креативні особисті потенціали розвитку проекту. Діючи за звичкою, кожен виконує свою частину колективного завдання, як розуміє і як уміє. Операції та дії «інших» незрозумілі і дратують.
Можуть зароджуватися образи, конфлікти і протистояння. ГМП повинен виступити медіатором і зваженим координатором. Раз по раз ГМП роз'яснює завдання, аналізує рішення акторів, акцентує роль знахідки і сильні якості рішень кожного актора проекту. Конфлікти гасяться.
Третя стадія (етап): виведення команди в продуктивний режим функціонування та творчості.
Коли перші дві фази становлення-розвитку команди пройдені (приблизно на 3-ій – 4-ій нараді це стає очевидним), емоції, амбіції та конфлікти дещо вщухають. Члени групи починають усвідомлювати, що потрібно якось будувати спільну роботу. Всі розуміють, що необхідні певні правила гри. «Першу скрипку» знову повинен грати генеральний менеджер проекту (ГМП) і повести людей за собою, заявляючи для початку вимоги формальних процедур (наприклад, типовий регламент наради, форми звітності, презентації і т.п.). Також ГМП сприяє, щоб почали вироблятися і негласні правила відносин і взаємодій. Керівник проекту не повинен намагатися домінувати і пригнічувати думки інших членів. Навіть, якщо розгорнута дискусія буде доволі млявою і стомлюючою, як правило, виникають нові
328
домовленості між акторами. А вони – вже предмет колективної творчості, а не спущений зверху припис. Для кожного з акторів процесу це важливо, адже для більшості людей немає нічого ціннішого за нехай маленьку, але частинку власного самовизначення, власної волі, включеної в надбання спільної праці. І тому кожен актор проекту стане добровільно слідувати виробленим правилам колективної роботи. Включається новий режим організованої складності – режим аутопоезису.
Термін «аутопоезис» (autopoiesis) походить від грец. слів autos — і роiеin — побудова чи відтворення. Вибір саме цього грецького слова, а не іншого , наприклад, майже подібного англійського selfproduction дозволяє надати терміну властивість оператора (тобто «творця», що діє на смислове поле і володіє спектром власних значень організованої складності. В автопоетичній концепції момент та процес пізнання-дії виступає як наслідок програми самовідтворення циклічності. В результаті виникає самозамикання потоків описання складності форми будь-якої системи, чия поведінка включає в себе підтримку тієї ж самої форми. Відношення, які характеризують аутопоезис, є відношеннями виробництва складових частин заради відтворення змісту існування форми цілого. В свою чергу форма організації цілого визначає відповідність
викликам зовнішнього середовища, визначає відповідність своєму середовищу87. Після фази
автопоезійного усвідомлення та ідентифікації індивідуального «Я та Его» в колективному «Я» та колективному «Его» проектної команди формується новий рівень взаємодії акторів та нове розуміння цілей командної роботи. Автопоезис відтворює необхідний для результату паттерн (або код) організованої складності команди. Автопоезис основа процесу відтворення життя команди як «команди».
87 Черленяк І. Синергетичні моделі оптимізації системи державного управління : монографія. Ужгород : Ліра, 2010. 656 с.
329