Организация и планирование заводского производства. Управление предп

работают, но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику и готово отказаться от того, что приносило им успех, ради поиска лучшего.

Необходимость BPR связана с высокой динамикой современного делового мира, с массовым внедрением информационных технологий. Вот лишь два примера.

1.Компания «Ксерокс» выпускала хорошо раскупавшиеся ротапринты, но руководство компании приняло решение о том, что эта техника устареет. Был создан новый тип множительной машины, которую мы сегодня знаем под именем этой фирмы.

2.Корпорация «Сони» следует основному правилу бизнеса «не изучать спрос на продукт, которого еще не существует». «Сони» начала выпускать плееры, исходя из представлений разработчиков о потребностях людей и возможностей современной техники и технологии. Плеер не стал ответом на потребности людей слушать музыку определенным образом,

аскорее трансформировал эти потребности. Для того чтобы индуктивно мыслить, необходимо отказаться от существующих правил и принять новые.

Вопросы для самоконтроля

1.Чем менеджмент отличается от управления?

2.Основные требования к управлению (по Ч. Файолю).

3.Перечислите основные цели и задачи менеджмента.

4.Что такое BPR?

271

Стр. 271

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

11.1. Содержание и принципы организационной структуры управления

Структура – это форма организации системы, единство взаимосвязей между ее элементами. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменение структуры. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная система имеет непосредственное отношение к организациям, где происходит та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, согласовании объемов, сроков и последовательности работ. Организационные процессы, в свою очередь, обусловливают необходимость выработки целей и стратегии действия, планирования, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие

«организационная структура управления» (ОСУ), т.е. такая система, функцией которой является согласование действий отдельных частей с основной целью – получить конечный продукт.

Основными элементами ОСУ выступают:

–цели и стратегии системы;

–иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

–горизонтальные звенья по уровням управления, вы-

полняющие функциональную деятельность, – менеджеры

ируководители, управленческие работники;

–субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, государственные органы;

272

Стр. 272

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

– связи – отношения, коммуникации, информация. Определяющим элементом структуры выступают связи,

среди которых выделяют линейные (отношения руководства и подчиненных); функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления, а также ее значимость в управлении экономикой. Еще в 1933 году немецкий ученый М. Вебер первым сформулировал принципы рациональной организационной системы управления:

–четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

–иерархичность уровней управления, при которой каж-

дый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим

иподчиняется ему;

–наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

–формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

–осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Общепризнанными принципами оптимизации структуры управления в настоящее время можно считать:

1.Единоначалие.

2.Оптимальное распределение обязанностей.

3.Оптимальное число уровней в иерархии должностей.

4.Информационная обеспеченность руководства.

5.Наличие контроля.

6.Заинтересованность исполнителей в результате.

273

Стр. 273

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Такая структура отличается небольшим количеством подразделений с высокопрофессиональным персоналом. Задача менеджмента в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. При этом следует учесть технологию производства, размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал.

На малом предприятии все проблемы решает один человек – руководитель предприятия. Он соединяет в себе всю систему управления, которая в этом случае называется простой. По мере развития производства появляется необходимость в заместителях, помощниках, сотрудниках-специ- алистах. Причиной этому является нехватка времени для решения управленческих задач, необходимость специальной подготовки, параллельность выполнения функций. Простая система трансформируется в сложную, включающую несколько уровней управления. Дальнейший рост объемов и сложности производства делает невозможным выполнение управленческих функций, опираясь только на возможности человеческого мозга. Необходимо соединение в процессе работы вычислительной техники и управленческих кадров. Система трансформируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функции хранения и обработки данных.

Важным фактором структурирования управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качество анализа принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает базу для плановой численности, выравнивает напряженность труда, повышает его эффективность. Французский математик В. Грейкунас ввел в практику это понятие и предложил способ расчета нормы управляемости с помощью количества контролируемых взаимосвязей. Так, для коллектива из двух человек взаимосвязей всего две, для трех человек количество взаимосвязей возрастает до 12 (рис. 11.1), а для десяти чело-

274

Стр. 274

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

век – до 5210. Безусловно, таким объемом информации сможет оперировать не каждый руководитель.

Для большинства практических ситуаций норму управляемости определяют следующим образом: для руководителей и первых заместителей предприятия среднего уровня число подчиненных им напрямую исполнителей не должно превышать 10–12 человек, для руководителей производственных подразделений и функциональных отделов – 7–10 человек, для руководителей ранга мастера – 4–5 человек (бригадиров, звеньевых).

Рис. 11.1. Пример построения связей: а – для двух человек; б – для трех человек

При этом следует помнить, что совокупная результативность коллектива работников всегда выше, чем простая сумма результатов каждого из них в отдельности. Это явление называется синергетическим эффектом. Одно из обязательных правил руководителя – никогда не поручать работу одному человеку. Всегда должны работать не менее двух человек, но один из них должен быть старшим.

11.2. Типы структур

Структура характеризуется количеством и видами элементов и связями. Структура производства состоит из звеньев (по горизонтали) и ступеней (по вертикали). Органы управления по своему положению в структуре делятся на

вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Связи между элементами структуры (работниками и организациями) могут быть вертикальными (связь между руко-

275

Стр. 275

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

водством и подчиненным) и горизонтальными (связи между равноправными элементами). В свою очередь, вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем функциям управления: мастер – начальник цеха – директор) и функциональными (подчинение по определенным функциям: заместитель директора по производству – начальник цеха).

Работники аппарата управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал. Линейные руководители – это мастера, начальники цехов, участков. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей организационной структуры, во главе которой они находятся. Функциональный персонал способствует реализации процесса управления. Это руководители специализированных отделов и служб – производственный и плановый отделы, отделы главных специалистов (технолога, механика, энергетика) и т.д.

К настоящему времени сложилось несколько типов структур управления.

1. Линейная структура (рис. 11.2) – это система управления с единоначалием на всех уровнях. Один начальник принимает все решения, не доверяя их никому. Каждый руководитель получает информацию только от непосредственно ему подчиненных работников. Такая структура характерна для малых предприятий, где нет функциональных отделов. Аппарат управления в такой структуре отсутствует. Преимуществами линейной структуры являются единство и четкость распорядительства, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, скоординированность интересов управленческих подразделений.

Недостатки линейной структуры:

– высокие требования к руководству, которое должно обладать обширными знаниями и опытом по всем функциональным направлениям;

276

Стр. 276

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

				Директор
Начальник							Начальник
	цеха							цеха
Мастер				Мастер		Мастер				Мастер

Рис. 11.2. Линейная структура

–при возрастании размеров организации руководитель из-за ограниченности своих знаний и опыта не в состоянии руководить эффективно, увеличивается время на принятие управленческих решений вследствие информационной перегрузки;

–малая инициатива на подчиненных уровнях, медленное повышение квалификации менеджеров;

–множественность контактов с подчиненными, со смежниками, с поставщиками и потребителями.

2. Функциональная структура (рис. 11.3) предполагает передачу непосредственного управления в ведение функциональных руководителей (заместитель по производству, по снабжению и т.д.).

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль над стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Основной руководитель освобождается от «текучки» дел, перекладывая ее на своих помощников.

К недостаткам этой структуры следует отнести ослабление роли руководителя, возникновение нескольких соподчиненных связей, так как один исполнитель подчинен нескольким руководителям. В таких случаях естественны конфликтные ситуации из-за противоречивых распоряжений, а также весьма длительна процедура принятия решений.

277

Стр. 277

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

ниями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих подразделений, они не принимают решений. Их задача – анализировать варианты и последствия решений для конкретного руководителя, к которому прикреплен штаб. К такого рода структурам можно отнести исследовательскую группу, юридическое бюро и т.п.

Рис. 11.5. Линейно-штабная структура управления

Штабной аппарат подразделяется на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по различным направлениям деятельности (технология, экономика, право и т.п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализ потоков информации, корреспонденции, проверка документов. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т.п. Личный аппарат не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством целенаправленной фильтрации информации он может влиять на те или иные решения руководителя.

Недостатками такого вида структуры являются отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействий между подразделениями (горизонтальный уровень). Зато чрезвычайно разви-

279

Стр. 279

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

та вертикальная взаимосвязь – подчиненность по иерархической линии.

Рассмотренные схемы называют бюрократическими, так как в них высока степень централизации в управлении.

5. Программно-целевая структура – это временное по-

строение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой ситуации регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели. Программно-целевая структура создается при возникновении ситуации, не имеющей аналогов на предприятии в прошлом и выпадающей из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции и технологии, преодоление кризиса и т.п.

Разновидностью программно-целевого подхода является программно-групповой подход (гибкий метод), отличающийся тем, что для решения вопросов повышения эффективности производства в очень крупных компаниях создаются постоянно действующие группы из работников разных специальностей. Эти группы несут ответственность на определенном участке работ. Такая организация позволяет повышать производительность труда в пределах от 60 до 600 %.

Интересен опыт американских и японских фирм в создании гибких производственных систем. Американцы построили свою стратегию развития на сплошной автоматизации производства. Но сложное оборудование оказалось недостаточно востребовано, обычно такие системы производят 10–12 деталей из всего объема производства. Остальное время оборудование либо простаивает, либо используется не по назначению. Японцы же разработали и ввели гибкие системы, направленные на использование оборудования там, где это технически и экономически выгодно. Каждая автоматическая производственная система обрабатывает 90–95 различных деталей.

280

Стр. 280

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)