- •Лекции по «прикладному менеджменту»
- •Тема 1.Введение в теорию и практику предмета курса «Прикладной менеджмент»(2 часа) — неделя I. Введение в менеджмент: теория и практика
- •1. Управление и менеджмент
- •2. Современная система взглядов на управление
- •3. Менеджер — профессиональный управляющий
- •Тема 2. Принципы и подходы современных национальных систем управления – американской и западноевропейской, японской, китайской (4 часа) — недели II–III.
- •Базовые принципы трех школ менеджмента
- •Три основных типа современного менеджмента: критерии организации
- •Японская модель менеджмента: эффективность и качество
- •Восточный (азиатский) стиль управления: слагаемые стратегии успеха
- •Тема 3. Специфика российской модели менеджмента периода переходной экономики рубежа хх–ххi веков (4 часа) — недели IV–V. Российская модель менеджмента
- •Матрица swot-анализа для российской модели экономики
- •Битва за модель
- •Тема 4. Управление проектированием и типы современных организаций. Организация деятельности и делегирование полномочий как важнейшая функция менеджера (4 часа) — недели VI–VII
- •1. Функции управления организацией
- •2. Проектирование работы
- •3. Модели проектирования работы
- •Тема 5. Руководство, лидерство и власть в системах управления (4 часа) — недели iх–х
- •Тема 6. Организация контроля и координирование деятельности (4 часа) — недели хi–хii
- •Три аксиомы контроля
- •Практикум
- •Тема 7. Управление деловыми коммуникациями в организации (2 часа) – неделя хiii
- •Тема 8. Управление мотивации деятельности сотрудников организации (2 часа) – неделя хiv
- •Тема 9. Управление организационными конфликтами и изменениями (4 часа) — недели хv–хvi
Три аксиомы контроля
1. Необходимо устранить неопределенность.
Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.
2. Надо предвидеть кризисную ситуацию.
Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.
3. Полезно заметить успех.
Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.
В целом можно сказать, что функция контроля в экономически развитых странах направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уотерман, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно благожелательный контроль. «Это контроль, который не подавляет и не душит, а отражает реальности управления предприятием и служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимает правильно».
Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него. Не бесполезно здесь обратиться к некоторым умозаключениям, которыми делятся с читателями Вернер Зигерт и Лючия Ланг, по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение:
1. Контроль не должен сводиться к инцидентам.
Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.
2. Тотальный контроль порождает небрежность.
Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду.
Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей нужности.
4. Контролируйте не только любимый участок.
Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.
5. Контроль — не проформа!
Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.
6. Не контролируйте из недоверия.
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.
7. Не держите своих выводов при себе.
Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.
При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:
— Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?
— Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?
— Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?
— Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?
— Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?
— Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?
— Как я осуществляю контроль по результатам?
— Эффективен ли бывает контроль по рубежам?
— Достаточно ли я получая информации о трудовом процессе?
— Как реагируют подчиненные на мои коррекции?
— Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?
— Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?
— Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?