Виды организационной диагностики
по срокам проведения:
Предварительная — Текущая
Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.
по широте охвата:
Общая — Специальная
Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.
Этапы организационной диагностики
Разработка концептуальной модели диагностики
Сбор информации о фактическом состоянии организации
Методы сбора данных:
Интервью (неформализованное, фокусированное)
Анкетирование
Личностные тесты
Фокус-группа
Наблюдение
Анализ документов
Анализ полученных данных
Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.
Инструменты организационной диагностики
Бенчмаркинг
Экспертная оценка
Ретроспективный анализ
Мониторинг рисков
Структуризация проблемного поля организации
Результаты организационной диагностики
Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;
Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;
Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;
Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;
Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.
На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.
Моделі організаційних змін
Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.
1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.
3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.
Э.Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия – стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:
• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;
• создание чувства вины или гнева;
• предусмотрение мер психологической безопасности.
На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:
• идентификацию с новой ролевой моделью, руководством и т. д.;
• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды.
Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:
• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;
• значимые взаимоотношения.
На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.
На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной информации из окружающей среды.
Главная задача на третьей стадии (замораживания) – обеспечение интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так - примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения?
Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвалитранзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.
Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Литвина, это коллективная оценка людьми организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура – это также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.
Концепция транзактности-трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.
Трансформационные лидеры – это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры – это лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.
В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.
В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом человеческих трансформаций – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.
Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид изменений необходим, затем нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых приведет к желательным изменениям.
По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.
Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:
1) давление и побуждение;
2) посредничество и переориентация внимания;
3) диагностика и осознание;
4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5) эксперимент и выявление;
6) подкрепление и согласие.
По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие факторы, как постоянное внимание руководства предприятия к вопросам изменения и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.
Организационные изменения могут быть рассмотрены и под другим углом зрения, а именно в качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка.
Стратегия предстоящих изменений определяется на основе анализа состояния подсистем организации и протекающих в ней процессов и исходя из целей, поставленных перед организационным развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: диагностика, проектирование и осуществление:
• диагностика – это процесс выработки точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными;
• проектирование – это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения;
• осуществление - это решение увидеть результат проведения изменения, т. е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения, затем анализ его результатов.
На рис. 5.1 эти фазы изображены перекрещивающимися, так как по времени они могут быть не всегда последовательными, и некоторые работы разных фаз могут выполняться параллельно.
Рис. 5.1. Фазы системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку)
Три фазы, выделенные Линком, описывают процесс проведения изменений в организации в обобщенном виде. Для более детальной процедуры организационных изменений Линк предложил универсальную модель системной стратегии, состоящую из восьми этапов:
1) описание системы;
2) определение целей и ограничений;
3) формулирование критериев достижения целей;
4) разработка вариантов;
5) моделирование вариантов (выборочно);
6) оценка достижения цели с помощью критериев;
7) разработка стратегии осуществления;
8) реализация.
Фазе диагностики соответствуют 1,2,3-й этапы; фазе проектирования - 2-й и 4-й этапы и фазе осуществления – 6,7,8-й этапы.
Базовой моделью исследования в организационном развитии является модель «исследование действием». Ее классический вариант состоит из следующих этапов:
• проведение диагноза состояния организации;
• передача этих данных членам организации;
• планирование деятельности – принятие решений, какими должны быть планы действий;
• реализация планов действий;
• оценка планов действий и повторение этого же цикла.
Таким образом, основными видами работ организационного развития являются: сбор данных о состоянии изучаемой системы; постановка диагноза (анализ) состояния системы и ее основных частей; определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения. При этом следует отметить, что все виды работ взаимосвязаны и для их осуществления используются разные методы.
Методи здійснення змін
Примусовий метод. Передбачає використання сили для подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному плані, але він дає переваги у часі. Використовується в умовах гострого дефіциту часу й тільки в тих випадках, коли природа опору ясна й відвертого прояву сили не потрібно.
Найбільші труднощі у використанні цього методу полягають в:
відсутності до початку процесу змін бази, що забезпечила б його здійснення (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень);
нездатності передбачати джерела й силу опору (виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. Зміна споконвічно приречена на провал);
нездатності усунути першопричину опору;
передчасних структурних змінах (сповільнюються темпи зміни);
ігноруванні вказівок по впровадженню змін (саботуються зміни);
нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал (зміни приносять у жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень).
Для підвищення ефективності примусової зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналу й виявити потенційні джерела опору або, навпроти, підтримки.
Метод адаптивних змін. У рамках цього підходу стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін протягом тривалого періоду. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоча й слабкий, все-таки буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод і переміщень у керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли у прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформований відповідний спосіб мислення.
Метод корисний при тому стані зовнішнього середовища, коли небезпека (тенденції) або сприятливі можливості легко передбачати, і тому особливої терміновості у вживанні заходів немає. У випадку надзвичайних подій у зовнішньому середовищі метод може бути неефективним.
Управління кризовою ситуацією. Метод може бути використаний у ситуації, коли адміністрація перебуває в кризовій ситуації, наприклад, зміни в зовнішньому середовищі загрожують її існуванню й вона опинилась в жорстокому цейтноті. Коли наступає подібна явна криза, опір зазвичай поступається місцем підтримці. У цій ситуації першочергове завдання вищого керівництва - не боротьба з опором, а запобіжні заходи щодо паніки. Про перші ознаки виходу із кризової ситуації свідчить поновлення опору.
Управління опором (метод “акордеона”). Якщо примусовий й адаптивний методи є надзвичайними заходами проведення змін, то цей метод може бути реалізований у такі строки, які продиктовані розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін повинна враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, зі зменшенням терміновості — до адаптивного методу здійснення змін.
Властивість адаптивності процесу змін здобувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження.
При використанні цього підходу опір мінімально контролюється за допомогою розробленої “стартової площадки” - першого підрозділу, що включився в зміни. Потім послідовно застосовуються всі нові й нові види мотивації, що включають і підкріплюють реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі в ході планування розробляється сам процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації.
Порівняємо описані методи:
|
Метод |
Умови застосування |
Переваги |
Недоліки |
|
Примусовий |
Велика терміновість |
Швидкість змін |
Великий опір |
|
Адаптивний |
Невелика терміновість |
Слабкий опір |
Повільність |
|
Кризовий |
Загроза існуванню |
Слабкий опір |
Дефіцит часу Ризик невдачі |
|
Упаравління опором |
Середня терміновість |
Слабкий опір Пристосування до моменту |
Складність |
Недоречне й несвоєчасне використання методів реорганізації може стати причиною зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації й вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень у систему управління. При цьому варто враховувати два основних параметри:
часовий горизонт (невідкладність організаційних нововведень, наявний ресурс часу для їх успішної реалізації);
професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливих змін в організації.
Управління опором змінам
Будь-яким змінам в організації завжди властивий опір. Однак рівень опору для різних змін є неоднаковим. Для того, щоб запровадити нововведення з меншими витратами та більш ефективно, слід надавати належну увагу прогнозуванню та подоланню опору змінам.
Вітчизняними та зарубіжними вченими досліджені причини опору змінам в організації та методи їх подолання. А. Король, при визначенні причин змін, охарактеризував рівень сформованості складових когнітивного компонента психологічної готовності керівників до управління змінами в організації [5]. Американські психологи Н. Тічі та М. Девана проаналізувавши причини опору змінам в організації за схемою “технологія – політика – культура”, визначили технічні, політичні та культурологічні причини опору змінам [6]. Е. Хьюзом виділені фактори подолання опору змінам: облік причин поведінки особистості в організації; значення авторитету керівника; надання інформації групі; досягнення загального розуміння; почуття приналежності до групи; авторитет групи для її членів; підтримка змін лідером групи; інформованість членів групи [1]. Дж. Коттер і Л. Шлезінгером були запропоновані методи подолання опору змінам: інформування та спілкування; участь і причетність; допомога і підтримка; переговори і угоди; маніпуляції та кооптації; явний і неявний примус [2]. Т. Ковалева, побудувавши карту сил впливу, визначила числові значення сил опору та сил підтримки змін [4]. Однак у дослідженнях зазначених вчених відсутні чіткі рекомендації для керівництва організації стосовно подолання опору змінам.
Метою нашого дослідження є визначення складових опору змінам в організації та розробка рекомендацій щодо його мінімізації.
Опір – це один із видів реакції на зміни в організації, зумовлений певними факторами технічного, управлінського та психологічно-культурного характеру. Серед таких факторів, на наш погляд, можна виділити десять найбільш значущих, які доцільно вважати складовими опору змінам в організації (рис. 1).
Рис.
1. Складові опору змінам в організації
Кожна із груп зазначених факторів має вагоме значення й нехтування нею призводить до зростання опору змінам та до неефективного впровадження змін в організації в кінцевому випадку.
Ставлення працівників різного віку до змін є неоднозначним. Зазвичай, працівники старше 35-40 років чинять більший опір змінам, з небажанням сприймають щось нове, ніж молодші від них.
Опір змінам в організації зростає, якщо виникає потреба у підвищенні кваліфікації працівниками, здобуття ними нових навичок та знань. Зміна уставлених традицій та цінностей також спричиняє чималий опір змінам.
Ефективність впровадження змін зменшується у випадку відсутності вмотивованості змін. Заходи матеріальної чи нематеріальної мотивації змін сприяють їх подальшому просуванню.
Опір змінам обумовлюють й так звані технічні фактори (складові). В організації може виникнути значний опір змінам за умови збільшення обсягу робіт, пов’язаного зі змінами. Відсутність чітких планів реалізації нововведень призводить до нерозуміння персоналом своїх обов’язків та функцій у процесі змін та до виникнення конфліктних ситуацій. До опору змінам неминуче призводять відсутність необхідних ресурсів, комунікацій, системи навчання та консультування впровадження змін.
Опір змінам можливий і серед управлінського персоналу. Така ситуація є небезпечною з погляду того, що управлінський персонал повинен виступати ініціатором змін, а в ідеальному варіанті – лідером, що поведе за собою колектив у процесі змін.
Таким чином, можна сформулювати набір правил (рекомендацій) щодо управління опором змінам в організації. Нами виділено десять таких основних правил:
1. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал.
2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання – мінімальними.
3. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.
4. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.
5. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов’язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.
6. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.
7. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.
8. Проводити консультації персоналу щодо змін.
9. Нововведення не повинні бути пов’язанні зі зміною процесу прийняття рішень.
10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.
Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику необхідно мати чіткі цілі, вбудовані в стратегію розвитку підприємства, представляти собі етапи впровадження змін, “вербувати” прихильників, продумати спеціальні “мотивуючі” співробітників заходи та розуміти, що, почавши процес змін, доведеться “йти до кінця”.
Опір змінам часом важко подолати. Проте спроба зробити це є ключовим елементом у впровадженні змін. Управління опором змінам в організації повинне включати ряд етапів:
1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині організації.
2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.
3. Визначення точок стабільності, які сформувалися до змін.
4. Створення почуття незадоволеності поточним станом в організації.
5. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.
6. Формування системи винагород в підтримку змін.
7. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого.
8. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану організації та доведення його до відома всіх співробітників.
9. Розробка спеціальних трансформаційних програм.
10. Формування системи зворотного зв’язку в ході змін.
Зазначеним етапам повинна передувати комплексна діагностика готовності організації до змін. Цілі такої діагностики повинні полягати в наступному:
- виявити і описати структуру та вектори напруги силового поля організаційних перетворень (співвідношення рушійних і стримуючих сил);
- визначити оптимальну модель управління організаційними змінами;
- розробити рекомендації (програму) з підготовки до змін з урахуванням масштабу передбачуваних нововведень і готовності до них організації.
Напрямки діагностики:
- оцінка персоналу, виявлення співробітників, готових і здатних виконувати роль агентів змін;
- аналіз формальних каналів комунікацій;
- виявлення ступеню задоволеності персоналу існуючим станом справ і суб’єктивного сприйняття (усвідомлення) необхідності перетворень;
- реконструкція неформальної структури організації, виявлення лідерів, їх установок по відношенню до можливих перетворень;
- виявлення оптимальної схеми формалізації системи управління перетвореннями в організації.
Таким чином, ефективне управління опором змінам в організації повинне включати аналіз його складових, пошук відхилень їх значень та концентрації зусиль для їх усунення.
Стратегія, принципи і методи управлінської роботи з персоналом.
Сущность и методы стратегии управления персоналом организации
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
· как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
· связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
· для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
· для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
· условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
· формы и методы регулирования трудовых отношений;
· методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
· установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
· политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
· профориентация и адаптация персонала;
· меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
· совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
· разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
· новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
· разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
· совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
· разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
· разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
· совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
· мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. (8, стр.126)
Если один из инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. (8, стр. 158)
В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(2, стр.47)