4. Анализ работы сотрудников и руководителя.

Анализ работы применяется как метод выяснения причин и закрепления функционала при недостаточно высокой эффективности работы подразделения и/или отдельных сотрудников, плохих коммуникативных потоках, большом количестве ошибок и мало понятной структуре работы и зонах ответственности персонала за участки работы.  Анализ работы – это метод анализа деятельности сотрудников, при котором

подробно описываются их цели и задачи, регламентируется порядок действий, определяются потоки коммуникации между сотрудниками и подразделениями при выполнении рабочих операций, фиксируется время выполнения каждой операции и задачи, отслеживаются все пересечения по рабочим функциям, фиксируются возникающие проблемы и наиболее распространенные ошибки. Полученные данные оформляются в виде Job Description (Описание работы). Job Description четко закрепляет сферу ответственности сотрудника, легко трансформируется в должностную инструкцию и Job Description подразделения, дает прозрачное описание всех действий сотрудника и служит готовой схемой для обучения новых сотрудников на аналогичной позиции. 

5. Методы оценки рабочего места.

Существует несколько методов классификации рабочих мест - от очень простых, доступных практически любому руководителю до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. 1. Ранжирование рабочих мест - наиболее простой и наименее точный метод классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг (например, уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, секретарь - 2-й ранг, начальник отдела - 3-й ранг и т.д.). Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов, достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, ответственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, условий труда). Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть втрое важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника отдела (3-й ранг). В результате созданная таким образом система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.

2. Создание системы разрядов - один из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально устанавливают иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

Метод классификации – наиболее распространенный. ОРМ методом классификации в современной компании осуществляется в два этапа – вначале разрабатывается система классификации ОРМ, а затем, собственно, проводится оценка рабочих мест. Разработка системы классификации ОРМ, безусловно, является самым сложным этапом внедрения метода классификации, и должна быть завершена созданием справочника-классификатора работ компании. Балльно-факторный метод оценки рабочих мест является аналитическим методом. В сравнении с другими методами оценки рабочих мест (ОРМ) он более точен и объективен. Несмотря на то, что балльно-факторный метод (БФМ) является сложным и трудоемким, в настоящее время в сфере разработки грейдинговых систем оплаты труда он наиболее востребован. Более 80% грейдинговых систем оплаты для оценки рабочих мест используют БФМ. Главное отличие БФМ от методов ранжирования и классификации – это наличие универсальных компенсируемых факторов. Компенсируемые факторы – это доступные измерению требования к рабочим местам, которые являются общими для многих различных видов деятельности. Компенсируемые факторы основываются на стратегии деятельности компании, на необходимости оценки вклада рабочего места в результаты ее деятельности. Компенсируемые факторы – это такие характеристики в деятельности, которые ценятся организацией – это то, за что работодатель готов платить работнику (компенсировать деньгами). Чтобы разработать систему оценки рабочих мест компании с применением балльно-факторного метода необходимо решить следующие вопросы: • идентифицировать компенсируемые факторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение, • идентифицировать субфакторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение, • разработать измерительную шкалу по каждому фактору/субфактору, • осуществить взвешивание факторов/субфакторов".