- •Предмет науки менеджмента
- •Методы науки менеджмента
- •Функции процесса управления
- •Связующие процессы
- •Ситуационный подход и процесс управления
- •Принципы менеджмента
- •Основные принципы менеджмента:
- •Принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора
- •Принципы управления в теории эффективности Гарринпона Эмерсона
- •Принципы управления в теории администрирования Анри Файоля
- •5.Система методов менеджмента
- •6.Понятие процесса управления
- •Содержательная сторона процесса управления
- •Функция менеджмента
- •7.Планирование
- •8.Организация как функция менеджмента Понятие организационной деятельности
- •Принципы организационной деятельности
- •Теория Грайкунаса
- •Взаимоотношение полномочий
- •Организационные структуры менеджмента
- •Линейные структуры менеджмента
- •Штабные структуры менеджмента
- •Функциональные структуры менеджмента
- •Матричные структуры менеджмента
- •9.Мотивация
- •Теория потребностей а. Маслоу
- •Теория потребностей д. Мак-Клелланда
- •Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
- •Теория ожиданий
- •Теория справедливости
- •Модель Портера-Лоулера
- •Мотивация и компенсация труда
- •Предварительный контроль.
- •Текущий контроль
- •Заключительный контроль
- •11.Коммуникация
- •Понятие управленческого решения
- •Классификация управленческих решений
- •Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- •Процесс принятия и реализации решений
- •Причины конфликта.
- •Последствия конфликтной ситуации Управление конфликтной ситуацией.
- •Структурные методы.
- •Причины конфликта.
- •Распределение ресурсов.
- •Взаимозависимость задач.
- •Различия в целях.
- •Различия в манере поведения и жизненном опыте.
- •Неудовлетворительные коммуникации.
- •Последствия конфликтной ситуации Функциональные последствия
- •Дисфункциональные последствия.
- •Управление конфликтной ситуацией.
- •Структурные методы.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроения работников;
в виду более простой определенности и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным;
даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой;
не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию.
Таким образом, под мотивом понимается состояние предположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.
В структуру мотива входят:
потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
действие, необходимое для получения блага.
Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.
Мотивация и компенсация труда
Наиболее очевидный способ, которым фирма может вознаградить своих работников – это деньги (зарплата), которые могут удовлетворить целый ряд потребностей. Однако зарплата является стимулирующим фактором только в том случае, если люди придают ей большое значение и величина ее зависит от результатов труда.
Рост зарплаты тогда обязательно должен вести к увеличению производительности труда.
Но следует помнить о непостоянном характере мотивации посредством денег. При достижении пределенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях денежный фактор мотивации уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае для удовлетворения потребностей необходимо воспользоваться нематериальными вознаграждениями и льготами.
Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.
Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить имеющиеся ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их устранению.
10. Контроль – это важнейшая функция менеджмента, позволяющая организации действительно достичь запланированных целей.
Виды контроля: