19. Понятие, элементы и виды организационных структур.

Организация является второй функцией управления. Ее задачей является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;

• обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;

• адекватно реагировать на изменения внешней среды.

• В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:

• уровни (ступени) управления;

• подразделения и звенья управления;

• управленческие связи.

Виды организационных структур:

• линейная - образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

• линейно-штабная - включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

• функциональная - предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

• линейно-функциональная - комбинированная структура, использующая одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам, по товарам и регионам. Основой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними по производственному принципу; обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе - кадры, финансы, план, сырье, материалы. Ее целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и требуют решения стандартных управленческих задач.

Плюсы: Позволяет организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям, увеличить масштабы управляемости и объемы производства. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов, улучшает координацию в функциональных областях.

Минусы: Не дает возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

• дивизиональная - возникает, если организации необходимо учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка. Здесь подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка. Структура предпочтительна при разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей - отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни.

Плюсы: Стимулирует профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов, улучшает координацию в функциональных областях. Руководство, передавая отдельные права в отделения, способствуют гибкости организации, адаптации в окружающей среде. Руководство освобождается от решения текущих вопросов и дает возможность сосредоточиться на стратегии. Устанавливается зависимость финансового состояния отделения от результатов их деятельности.

Минусы: Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Стратегическая несовместимость отдельных самостоятельных подразделений организации. Трудности распределения общих организационных ресурсов между автономными подразделениями организации.

• матричная - построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

• сетевая - характеризуется созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии, концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые стратегии. Зачатки реализации сетевого принципа можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества. Особенно перспективны в открытых социально – экономических системах, ориентированных на сотрудничество.

Плюсы: Позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал. Все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. Гарантируют стабильность и равновесие организационных систем. Снижают информационные и организационные издержки, увеличивают возможность взаимодействия с рыночной средой.

Минусы: Должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности – как централизованной, так и общественной.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

• размер и степень разнообразия деятельности организации;

• географическое размещение организации;

• влияние технологий на организационную структуру;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников к организации;

• динамизм внешней среды организации (если внешняя среда стабильна, то можно применять механические структуры; если динамична – то структура организации должна быть более гибкой, децентрализована, больше подразделений с самостоятельными правами);

• стратегия, реализуемая организацией.

Требования к орг структурам:

• соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

• оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

• взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

• соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой

• адекватность социально-культурной среде организации;

• надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

• адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);

• экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.