3.2 Бригадная управленческая структура

Бригадная (кросс - функциональная) организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур, широко используемая организациями, благодаря следующим факторам:

· ускорению процессов обновления продукции и технологии;

· ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

· повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

3.3 Матричная управленческая структура

Матричная управленческая структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная управленческая структура сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Преимущества и недостатки матричной управленческой структуры:

Преимущества:

1. Гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов.

2. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.

4. Усиление контроля за отдельными задачами проекта.

Недостатки:

1. Конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.

2. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

3. Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям.

4. Возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

Главным принципом матричной управленческой структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Типы и виды управленческих полномочий

Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Представительские полномочия, позволяющие их обладателям действовать от имени администрации включают:

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта.

Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Глосарий

Вертикальное разделение труда — разделение и координация усилий выполнения составляющих работу компонентов (управления и производства). Вертикальное разделение создает уровни управления.

ВЛАСТЬ – в общем и широком смысле есть господство одного над другим или другими. Это господство может принадлежать: 1) на основании абсолютного превосходства перед всеми другими, такова власть Божия, 2) на основании относительного преимущества, вытекающего из закона природы, такова власть, например, родителей над малолетними детьми, 3) на основании относительного преимущества, вытекающего из узаконенного случайного факта, такова власть, например, господина над купленным или взятым в плен невольником.

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО — обязательством считается существующая на отчетную дату задолженность организации, которая является следствием свершившихся проектов ее хозяйственной деятельности и расчеты по которой должны привести к оттоку активов.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА

Департаментизация - это процесс обособления отдельных работ внутри организации. Это связано с тем, что большой структурой управлять сложнее, чем отдельными её элементами.

Кооперация (лат. cooperatio — сотрудничество) — 1) форма организации труда, при которой определённое количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой, процессах труда; 2) система кооперативов и их объединений, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Децентрализа́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводятся на более низкий уровень иерархии; соответственно, при централизации — на более высокий уровень. Например, в менеджменте децентрализация означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью

Дифференциация и интеграция (от лат. differentia — разность, различие, integratio — восстановление, восполнение) научного знания — два противоположных, но взаимосвязанных процесса развития научного знания. Дифференциация (Д.) — более глубокое и тщательное исследование отдельных явлений и процессов определенной области действительности на определенной стадии эволюции науки.

ИНТЕГРАЦИЯ (Integration) - процесс, с помощью которого части соединяются в целое; на личностном уровне состояние организма, когда все составляющие элементы индивида, его черты или качества действуют согласованно как единое целое.

Звено Управления — элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение или отдельных работников.

ИЕРАРХИЯ (от греч. hieros — священный, arche — власть) — расположение частей или элементов целого в порядке от низшего к высшему, с возрастающим значением и уменьшающимся числом членов

ИНТЕГРАЦИЯ(лат.). Соединение в одно целое того, что раньше существовало в рассеянном виде, вслед за чем наступает дифференциация, т. е. постепенное увеличение различия между первоначально однородными частями.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — отношение зависимости человека от чего-то, что воспринимается им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий.

ПОЛНОМОЧИЯ(authority) Право и/или возможность высказывать предложения, предписывать и давать указания, обязательные к выполнению без уговоров, торгов и применения силы. Должностные лица имеют право принимать решения или давать указания в силу данных им полномочий и сложившейся практики.

ПОТЕНЦИАЛ (от лат. potentia — сила, мощь) — в общем случае совокупность имеющихся средств, возможностей.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — отношение зависимости человека от чего-то (от иного), воспринимаемого им (ретроспективно или перспективно) в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий, прямо или косвенно направленных на сохранение иного или содействие ему.

ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ принцип организации управления, свойственный централизованным, линейным структурам управления, состоящий в том, что главные функции и полномочия руководства на предприятии, в учреждении, подразделении концентрируются в руках одного лица - руководителя.

Координация

от лат. coordinatio - расположение в порядке

А. Одна из форм организации сотрудничества между государствами в различных областях.

Б. Согласование, упорядочение действий, приведение в соответствие.