Выбор стратегий

Стратегическое планирование, как и всякий процесс принятия решений, начинается с анализа. Иначе говоря, стратегическое планирование следует начинать с создания аналитических предпосылок. Этот этап связан с изучением рыночных возможностей и оценкой стратегического потенциала предприятия. Другой важнейший компонент аналитических предпосылок  стоимостной анализ, который наряду с исследованием рынка определяет направленность стратегических решений.

Для того чтобы стратегическое планирование оказалось успешным, на первом этапе формируется пять аналитических блоков:

1) анализ потребителей, потребностей, сегментации рынка;

2) изучение конкурентов и их стратегий;

3) исследование тенденций изменения внешней среды;

4) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);

5) характеристика предприятия, оценка сильных и слабых сторон его деятельности.

Стоимостной анализ охватывает два блока вопросов:

1) изучение «экономики масштаба»;

2) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек.

Второй этап стратегического планирования тесно связан с организационной концепцией, которую необходимо выработать, прежде чем приступить к количественным оценкам, к нормированию функциональных стратегий и т. п. Выработка такой концепции включает количественную оценку сложившейся структуры предприятия, критический поиск направлений диверсификации производства, анализ эффективности вертикальной интеграции, определение ее границ и т. п.

На третьем этапе наступает пора так называемых формализованных данных (или классических) методов стратегического планирования, с помощью которых удается дать количественную оценку принимаемым решениям, облегчая тем самым процесс распределения ресурсов, выработки обоснованной инвестиционной политики. Набор этих методов включает три большие группы:

1) «портфельный анализ и портфельное планирование», с помощью которых достигается денежная сбалансированность на предприятии;

2) оценку деловой позиции с точки зрения эффективной инвестиционной политики;

3) моделирование взаимодействия стратегических факторов и выбор оптимальной стратегии (так называемая программа ПИМС). В результате обобщения опыта плановой деятельности большого числа компаний действует вполне определенная классификация плановых систем.

В практике встречаются следующие плановые системы:

1) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз продаж и бюджетирование;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует подготовка функциональных планов;

3) трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно «стратегическое планирование», которое начинается с выбора из многочисленных альтернативных вариантов бизнеса и его миссии, т. е. с выработки общей стратегии.

3.4. Характеристика долгосрочного и стратегического планирования

Главное различие между долгосрочным (его можно назвать корпоративным) и сстратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом предполагалось, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

Типичный результат такой практики  постановка оптимистических целей, с которыми сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Характеристика долгосрочного и стратегического планирования

В тех компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Поэтому система стратегического планирования предполагает осуществление следующих действий:

1. Анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы у фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

3. Выбор метода стратегии. Задачей выбора метода стратегии является сравнение выбора перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

На рисунке 3.3 показан общий уровень результатов, на который может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей. Существующий потенциал  эта линия перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Во многих случаях линия нынешних возможностей (существующий потенциал) неприемлема для фирмы, так как:

 стратегически уязвим набор видов деятельности;

 обнаруживается несоответствие долгосрочных и краткосрочных перспектив развития;

 имеются претензии на более высокие темпы роста.

4. Анализ путей диверсификации (диверсификация  метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покупки (или продажи) другого).

Рис. 3.3. Результаты работы фирмы

Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи (показаны на рис. 3.3).