Вопрос 26. Разработка деловой стратегии фирмы. Матрица завоевания конкурентных преимуществ м.Портера.
Разработка деловой стратегии предприятия (концентрация на конкретном товаре, конкретном производстве). Для ее разработки используется модель Портера.
Конкурентные преимущества:
Низкие издержки, следовательно, низкие цены;
Стратегия дифференциации – создание уникального товара, следовательно, высокая цена.
Выделяют следующие стратегии:
Стратегия лидерства по издержкам;
Стратегия широкой дифференциации;
Стратегия фокусирования.
Стратегия лидерства по издержкам.
Основана на производительности, предполагает жесткий контроль над постоянными расходами, минимизация расходов на обслуживание, продажу, рекламу. Основная цель: добиться, чтобы цена была ниже, чем у конкурентов. Ассортимент является ограниченным, т.е. существует базовый продукт.
Риски использования стратегии:
Технологические изменения;
Удешевление продукции новых участников рынка за счет имитации или инвестиций в современные технологии;
Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, т.к. все внимание сосредоточено на издержках;
Инфляция издержек, ограничивающая возможность фирмы поддерживать ценовую разницу в противовес различным способам дифференциации.
Стратегия дифференциации.
Основная цель: придать товару отличительные качества, существующие для покупателя и воспринимаемые покупателем как уникальные.
Дифференциация может принимать различные формы, в ее основу могут быть положены:
Дизайн и имидж торговой марки;
Особенности обслуживания покупателей;
Функции товаров;
Технология производства;
Система распределения и т.д.
Ассортимент – много разновидностей товара, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик.
Риски:
Разница в ценах по сравнению с компаниями с низкими издержками становится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльны к компании;
Потребности покупателей в дифференциации может исчезнуть (это происходит с увеличением информированности покупателя о товаре);
Воспринимаемое отличие – уменьшают товары-имитаторы, которые в большом количестве появляются в развитой отрасли.
Стратегия фокусирования.
Заключается в концентрации на потребностях определенного сегмента, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка.
Основная цель: обслуживать основной круг потребителей более эффективно, чем другие конкуренты.
Риски (ассортимент будет зависеть):
Разница в себестоимости продукции фирм с широким ассортиментом и сфокусированной фирмой может возрасти настолько, что сведет к минимуму все преимущества при обслуживании узкой целевой группы;
Различия между товарами, востребованными целевой группой и рынком, в целом становятся менее заметны;
Конкуренты находят подсегменты и еще больше увеличивают фокусирование.
Стратегия оптимальных издержек.
Основная цель: определить покупательскую цену (те выгоды и затраты, которые готов понести покупатель).
Основа конкурентного преимущества – предоставление покупателям большей ценности за их деньги.
Ассортимент: средний между ограниченным и широким, характеристики товаров – от широких до превосходных.
Основная задача производства и маркетинга: создание товаров с особыми характеристиками при низких издержках.
Матрица завоевания конкурентных преимуществ М.Портера.
В основе разработки матрицы конкурентных преимуществ лежат два показателя – количество преимуществ и их величина. Если первый указывает, как много в данной отрасли имеется возможностей профилирования конкурентной борьбы, то второй характеризует объем достижимого превосходства по отношению к конкуренту.
Можно выделить четыре типа отраслей с разными условиями успеха.
Фрагментация. В этой группе отраслей имеется много возможностей завоевания конкурентных преимуществ, хотя величина последних в основном невелика. Если наличие многообразных преимуществ можно объяснить дифференцированностью запросов клиентов, то ограниченность игрового пространства при их достижении имеет два объяснения. Либо существует общий знаменатель для разных групп спроса и поэтому различия в потребностях относятся к периферийному свойству предлагаемого товара, либо поставщик не обладает способностью постоянно дифференцировать предлагаемую продукцию. Поскольку достижимые преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими, то в этих условиях отдельным предприятиям редко удается завоевать доминирующее положение в отрасли. Показателен в этом плане рынок зубной пасты.
Специализация. В отраслях, где существуют многочисленные возможности достижения обширных конкурентных преимуществ, дифференцированному спросу, как правило, противостоит отличающееся большим разнообразием предложение. Иначе говоря, поставщики товаров профилируют по разным параметрам преимущества. Превосходство в конкуренции относительно надежно защищается величиной достижимых преимуществ. Описанная ситуация свойственна, например, часовой или косметической отраслям.
Патовая ситуация. Если в какой-либо отрасли могут быть реализованы лишь немногие преимущества, величина которых к тому же невелика, то возникает так называемая патовая ситуация. Для потребителя в таких случаях решающее значение имеет лишь несколько аспектов (или даже один). Поставщики учитывают это и предлагают товар или услугу, ориентируясь на этот специфический параметр. Поэтому и предложение воспринимается потребителем более или менее одинаково. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях оказывается чрезвычайно затруднительной. Примером здесь могут служить сталеплавильная и шинная промышленность.
Объемность. Этот тип ситуации характеризуется наличием небольшого количества возможностей достижения конкурентных преимуществ, величина которых велика и которые поэтому относительно надежно защищены. В таких отраслях происходит расчленение рынка между немногими крупными поставщиками. Типичным примером объемных сделок можно назвать фармацевтическую и полупроводниковую промышленность.