Часть 2. Предписывающие модели бренд-менеджмента Тема 2. Модель стратегического бренд-менеджмента Кевина Келлера

Келлер Кевин Лейн Признанный во всем мире специалист по брендингу и стратегическому управлению брендами, принимал участие во множестве маркетинговых проектов. Является доверенным лицом в сфере управления брендами для специалистов по маркетингу в таких компаниях, как American Express, Intel, Disney, Ford, Levi Strauss, Procter & Gamble и многих других. Профессор Школы бизнеса Така, эксперт Marketing Science Institute, автор книг и статей по брендингу (США).

В основе модели бренд-менеджмента Кевина Келлера лежит понятие «капитала бренда», который он определяет как «дифференцированный эффект, который возникает в сознании покупателя и вызывает то или иное потребительское поведение в ответ на комплекс маркетинга производителя».

Келлер выделяет два источника марочного капитала: знание бренда и имидж бренда (под последним как раз и понимаются ассоциации в сознании покупателя).

Для того, чтобы развивать бренд, по Келлеру, необходимо работать над повышением уровня знания и положительных ассоциаций с брендом. Для этого автор предлагает использовать три основных блока инструментов.

Рис. 1. Модель построения капитала бренда, по Келлеру

Первый блок связан с выбором элементов бренда.

Второй блок – это использование традиционной концепции «4 Пи».

И третий блок связан с использованием вторичных ассоциаций, которые могут увеличить знание и ассоциации с брендом – составляющие капитала бренда.

Рис. 2. Источники вторичных ассоциаций для увеличения капитала бренда, по Келлеру

Тема 3. Модель бренд-лидерства Аакера и Йохимштайлера

Аакер Дэвид А. Ученая степень: магистр исскуств, д. ф. н. Профессор, специалист в области маркетинга, рекламы и брендинга. Преподает маркетинговые стратегии в бизнес-школе университета штата Калифорния, Беркли. Вице-президент компании Prophet Brand Strategy, базирующейся в Сан-Франциско и Нью-Йорке. Биография: Профессор, специалист в области маркетинга, рекламы и брендинга. С 1981 года преподает маркетинговые стратегии, а с 1994 года - маркетинг в бизнес-школе университета штата Калифорния в Беркли, консультирует ведущие американские и европейские компании, выступает с лекциями в США, Европе, Азии. Сфера научных интересов - стратегия, тактика, создание и управление ценностью брендов. Автор более 90 статей в ведущих американских журналах по маркетингу и рекламе, в частности Harvard Business Review, Journal of Marketing, Journal of Advertising и 12 книг. За выдающиеся достижения в области маркетинга неоднократно удостаивался наивысших наград от Американской ассоциации маркетинга. Книги «Создание сильных брендов», «Управление капиталом бренда», «Бренд-лидерство» стали в США бестселлерами.

Йохимшталер Эрих Приглашенный профессор Университета Вирджинии в высшей школе бизнеса Darden в Шарлоттсвилле и председатель компании Prophet Brand Strategy (США)

Классическая система бренд-менеджмента много десятилетий прекрасно служила P&G и ее последователям. Эта система управляет брендом и активизирует весь процесс, направляя и объединяя работу множества участников. Однако, по мнению Аакера и Йохимштайлера, она может потерпеть неудачу при столкновении с трудностями, возникающими на современном рынке: давление конкурентов, динамика каналов сбыта, глобализация экономики, силы и условия бизнеса, в которых действуют множественные бренды, агрессивные расширения брендов и комплексные структуры суббрендов.

Аакер и Йохимштайлер считают, что в результате новая модель постепенно заменяет классическую систему бренд-менеджмента в компании P&G и многих других фирмах. Складывающаяся система – они называют её моделью бренд-лидерства – имеет очень много отличий. Как видно из табл. 1, модель бренд-лидерства опирается не только на тактику, но и на стратегию, включает множество элементов и управляется, наряду с продажами, идентичностью бренда.

 

Таблица 1

Сравнительный анализ классической модели бренд-менеджмента и концепции бренд-лидерства

	Классическая модель бренд-менеджмента	Модель бренд-лидерства
	От тактического менеджмента к стратегическому
Восприятие	Тактическое и реактивное	Стратегическое и провидческое
Статус бренд-менеджера	Отвечает за краткосрочные программы	Отвечает за долгосрочные программы
Концептуальная модель	Имидж бренда	Капитал бренда
Фокус	Краткосрочные финансовые показатели	Показатели оценки капитала бренда
	Двигатель стратегии – от продаж к идентичности бренда
Двигатель стратегии	Продажи и доля рынка	Идентичность бренда
	От ограниченного фокуса к широкому
Границы бренда по рынкам и продуктам	Единичные продукты и рынки	Множественные продукты и рынки
Структура бренда	Простая	Сложная архитектура бренда
Количество брендов	Фокус на единичном бренде	Фокус на категории – множественные бренды
Фокус коммуникации	Вне компании / на потребителе	Как внутри компании, так и вне ее
Географические границы бренда	Одна страна	Глобальное восприятие

От тактического менеджмента к стратегическому

В модели бренд-лидерства менеджер – скорее стратег и провидец, чем тактик, реагирующий на ситуацию. Он осуществляет стратегический контроль над брендом, формулирует, чем бренд должен представать в глазах потребителей, создает постоянную продуктивную и эффективную информационную поддержку идентичности бренда.

Бренд-менеджер должен участвовать в создании бизнес-стратегии, а не только в ее реализации, чтобы соответствовать своей роли. Стратегия бренда должна находиться под влиянием бизнес-стратегии и отражать те же планы на будущее и ту же корпоративную культуру. Кроме того, в идентичности бренда не должно быть того, что не включено или не будет включено в его стратегию. Нет ничего более разорительного и разрушительного, чем формирование идентичности бренда или представления о нем на основе стратегического императива, который не будет реализован. Лучше вообще ничего не обещать, чем не выполнить обещания.

 

Более высокий пост

В бренд-менеджменте классической системы слишком часто бренд-менеджер был относительно неопытным человеком, редко проработавшим более 2-3 лет. Стратегические цели требуют, чтобы бренд-менеджер занимал более высокое положение в организации и отвечал за более долгосрочные проекты. В системе бренд-лидерства — часто это специалист по маркетингу, занимающий одно из самых высоких положений в данной компании. В организациях, возглавляемых маркетологами, бренд-менеджер может являться и часто является, директором компании.

 

Капитал бренда как концептуальная модель

Специфику складывающейся модели отчасти можно понять, сопоставив имидж бренда и капитал бренда. Имидж бренда носит тактический характер. Это элемент, направленный на достижение краткосрочных результатов, и его можно доверить специалистам по рекламе и промоушну. Напротив, капитал бренда обладает стратегическим характером. Это актив, на основе которого можно добиться преимущества над конкурентами и долгосрочной прибыльности. Поэтому им должно вплотную заниматься руководство высшего звена организации. Цель бренд-лидерства состоит в том, чтобы создать капитал бренда, а не просто работать с его имиджем.

 

Критерии оценки капитала бренда

В модели бренд-лидерства следует разработать критерии оценки капитала бренда для замены краткосрочных показателей — продаж и прибыли. Эти критерии отслеживаются регулярно и должны отражать важнейшие параметры капитала бренда: осведомленность о бренде, лояльность, воспринимаемое качество и ассоциации с брендом. Необходимо установить элементы идентичности бренда, которые определяют и развивают отношения между потребителями и брендом, — это первый шаг к созданию комплекса критериев оценки капитала бренда.

 

От ограниченного фокуса к широкому

В классической модели компании P&G ответственность бренд-менеджера ограничивалась не только одним брендом, но и одним продуктом, рынком. К тому же мероприятия по коммуникациям обычно были узконаправленными (с меньшим числом доступных возможностей), а внутренние коммуникации бренда вообще оставались без внимания. В модели бренд-лидерства цели и условия совершенно иные, а стоящая перед менеджером задача значительно шире.

 

Множественные товары и рынки

В модели бренд-лидерства один бренд может охватывать множественные продукты и рынки. Поэтому определение границ бренда в отношении продуктов и рынков становится ключевой задачей менеджмента.

Границы товара определяют управление расширениями бренда и лицензионными программами. К каким продуктам следует применять данный бренд? Какие товары выходят за рамки сегментов, где бренд уже представлен? Некоторые бренды (например, Sony) обеспечивают свою визуальную представленность и «черпают энергию» за счет повсеместного распространения. Потребители знают, что под брендом Sony всегда скрывается что-то новое и увлекательное. Другие бренды стойко оберегают очень жесткий комплекс ассоциаций. Так, Kingsford Charcoal «привязан» к древесному углю и к продуктам, имеющим прямое отношение к приготовлению еды на угле.

Границы рынка имеют отношение к широте охвата рынка данным брендом. Эта широта может быть горизонтальной (как у компании 3М, присутствующей на потребительском и на промышленном рынках) или вертикальной (ЗМ представлена как в более низком ценовом сегменте, так и в премиум-сегменте). Некоторые бренды (скажем, IBM, Coke и Pringles) используют одну и ту же идентичность на самых разных рынках. Но в других случаях требуются множественные идентичности бренда или множественные бренды. Например, бренду GE одни ассоциации нужны в сфере реактивных двигателей и совсем другие в сфере бытовых электроприборов.

Основная задача в отношении границ бренда по продукту и рынку – сохранить достаточную гибкость, чтобы преуспеть на рынках разнотипных продуктов, в то же время добиваясь синергии между разными рынками и разными продуктами. Жесткая, застывшая стратегия бренда в отношении ряда рынков и товаров может стать помехой для бренда при столкновении с более активными и менее скованными конкурентами. С другой стороны, хаотичность брендов порождает неэффективные и непродуктивные маркетинговые мероприятия. 

Сложная архитектура бренда

Если в бренд-менеджменте классической системы бренд-менеджер редко имел дело с расширениями и суббрендами, то модель бренд-лидерства требует гибкости, которую дает сложная архитектура бренда. Необходимость расширять и максимально усиливать достоинства бренда стимулировала создание поддерживаемых брендов (например, Post-it компании 3М, Hamburger Helper у Betty Crocker и Courtyard у Mariott) и суббренды (скажем, Chunky бренда Campbell, Wells Fargo Express и LaserJet у Hewlett-Packard). Они представляют разные товарные рынки, а иногда и корпоративный бренд.

 

Акцент на товарной категории

В классической системе бренд-менеджмента P&G поощрялось существование конкурирующих брендов в рамках категории товаров: Pantene, Head&Shoulders, Pert и Vidal Sasson – на примере средств для ухода за волосами. При этом обслуживались разные сегменты рынка, а конкуренция внутри организации считалась средством оздоровления. Однако две силы убедили многие фирмы перейти к работе с целыми товарными категориями, а не с отдельными брендами.

Во-первых, розничные продавцы потребительских товаров освоили информационные технологии и базы данных, превратив товарную категорию в свою единицу анализа. Соответственно, они ожидали, что и поставщики последуют их примеру. Действительно, некоторым сетям розничной торговли, охватывающим несколько континентов, нужно одно-единственное контактное лицо на каждую категорию товаров для работы в масштабах всего мира. Они считают, что представитель компании в одной стране видит слишком малую часть общей картины, чтобы помочь розничному продавцу достичь синергии бренда, функционирующему в разных странах.

Во-вторых, в условиях перенасыщенного рынка «сестринским» брендам внутри одной категории трудно сохранить свою независимость. Слишком часто это порождает путаницу брендов, «пожирание» одного бренда другим (каннибализм) и неэффективные коммуникации, например, запутанное перекрывание в позиционировании сегодня наблюдается в семействе брендов General Motors. Когда бренды управляемы, ясность и продуктивность достигаются намного легче. Кроме того, важные решения о распределении ресурсов, в том числе бюджета на коммуникации и новаторские продукты, можно принимать более рационально.

В новой модели круг задач бренд-менеджера расширяется от единичного бренда до товарной категории. Цель заключается в том, чтобы заставить бренды внутри категории, или организационной единицы, работать вместе, обеспечивая сильную синергию. Таким образом, с брендами принтеров в HP, брендами продуктов из зерна в General Mills или брендами средств для ухода за волосами в P&G необходимо обращаться как с командой, чтобы добиться максимальной продуктивности работы и эффективности маркетинга.

 Бренд-менеджмент категорий, или организационных единиц, может повысить прибыльность и благополучие фирмы в стратегическом плане, решая ряд вопросов взаимодействия брендов. Какие идентичности и позиции бренда позволят создать наиболее согласованную и наименее громоздкую систему бренда? Можно ли, отталкиваясь от нужд потребителя или каналов сбыта, взглянуть на ситуацию более широко, обеспечив возможности для прорыва? Есть ли среди брендов, входящих в данную категорию, новые источники или возможности для логистики? Как наилучшим образом использовать достижения ОКР для брендов данной категории?

Рис. 3. Общая модель маркетинга бренда, по Аакеру и Йохимштайлеру