Многомерные организации

Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы непосредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководители. Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы: 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

Координаторы работы отделений компании могут включаться в состав исполнительного органа.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих, как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организаций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации строится по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с внутренним рынком являются фракционными, каждый из руководителей выступает в качестве генерального управляющего независимо от уровня специализация подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними – в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

1.15. Изменения в организации: виды, причины возникновения сопротивления персонала, способы преодоления

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке, но и ее преобразование, осуществляемое путем замены (дополнения) неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

Выделяют следующие основные направления изменений:

1) организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.);

2) кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.;

3) изменения финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства;

4) технологические. Обычно вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

По мнению одного из крупнейших психологов XX в. К. Левина, в организации действуют силы, побуждающие к изменениям (сокращение продаж, снижение качества, рост издержек) и ограничивающие их (близорукость менеджеров, отсутствие стимулов, узурпация власти). Изменения требуют увеличения побуждающих сил и уменьшения ограничивающих. При их же равновесии сохраняется устойчивое положение;

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь. Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и т. д. Это зачастую придает процессу их осуществления элементы спонтанности, делает его плохо управляемым.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные изменения. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать

По глубине изменения бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным мерам.

Изменения могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям изменения можно разделить на стратегические и тактические; по направленности – на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики изменений первый обоснование стратегии – реформирование структуры – воздействие на поведение персонала (характерно для России); второй подготовка персонала – реформирование структуры – переход к новой стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления изменений:

1) технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);

2) организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов);

3) пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ, нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угроза наказания);

5) экономические (материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления изменений должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.

К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов (прежде всего финансовых) необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что преобразования – признак нормального, здорового ее развития;

• наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовности к изменениям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;

• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе.

Важнейшими организационными предпосылками изменений считаются наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в них, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Изменения нельзя осуществить исходя из их слишком простого, механистического понимания. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важные от второстепенных; понять механизм функционирования компании; знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет о вовлечении в изменения всех членов организации, прежде всего, разделяющих и поддерживающих их цели и новые ценности, готовых к риску; об их своевременном обучении, позволяющем им возглавить процесс обновления; о гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований; об избавлении от людей, служащих помехой продвижению вперед (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить различные типы по отношению к изменениям.

Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:

• постановка четких задач;

• реальность масштаба;

• распространение информации;

• адекватность стратегии;

• четкость графика;

• участие сотрудников;

• поддержка влиятельными группами;

• использование опыта и существующей структуры власти;

• открытая оценка до внедрения;

• поддержка со стороны компетентных сотрудников;

• интеграция новых методов с обычными операциями;

• освоение успешных нововведений;

• непрерывная модификация;

• вознаграждение инициаторов.

Причины сопротивления организационным изменениям.

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому борьба за их реализацию – естественное свойство организации. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти. Основной формой такой борьбы является сопротивление изменениям, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды.

Сила такого сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

• от степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

• от скорости и интенсивности этого процесса;

• от характера и масштабов угрозы положению членов организации;

• от обоснованности, понимания людьми необходимости преобразований, причастности к ним;

• от доверия к инициаторам и руководителям;

• от наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

• от стабильности коммерческих результатов, закостенелости, рутины;

• от уровня квалификации персонала;

• от морально-психологического климата.

Но сопротивление имеет место не всегда, и при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействием) могут быть:

• настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

• затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

• сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

• формальное использование новых методов работы;

• отказ от обучения им других и уклонение от повышения собственной квалификации.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• в выдаче недостоверной информации;

• в увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

• в постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений,

• во внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

• в изоляции сторонников изменений;

• в нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

• в отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

• в искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

• в интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) неслучайно.

Его общими причинами являются:

1. Инерционность, стремление к функционированию в прежнем режиме, стабильности, обеспечению чего подчинены все сохранившиеся от прошлого элементы механизма управления, правила, стандарты и прочее.

2. Взаимосвязанность субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.

3. Психологическое неприятие людьми изменений, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

• экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий, роста интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;

• политические причины состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что при проведении стратегических изменений неизбежно).

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях неодинаковы. Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен. Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;

• организационные причины коренятся: в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею в неудобствах, связанных с работой по-новому; в противоречии новых механизмов традиционным методам работы; в отсутствии достаточной мотивированности;

• личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей: привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным; ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными); осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению человека в организации, уважению руководства и коллег; нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

• социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и для всего коллектива в целом. Здесь можно назвать: стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами осуществления, навязывания, внезапностью; недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру.

Сопротивление усиливают отсутствие конкуренции, свободы творчества; наличие дорогостоящего оборудования; самомнение, самодовольство людей; невозможность применить силы в другом месте. Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначено для управления в условиях стабильного развития, а не для динамичных переходных состояний. Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает следующее.

Во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

• всестороннего обоснования потребности в них и показа их благоприятных последствий для людей, внутренних отношений, расстановки сил;

• формирования новых норм и ценностей;

• широкого информирования людей обо всем, что происходит, вовлечения их в дискуссии, критику;

• выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться.

Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами. Речь идет:

• о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

• о предоставлении им необходимых гарантий;

• о поддержании благоприятного морально-психологического климата;

• об обеспечении обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, стимулирующей активность;

• о заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений.

В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований, а именно:

• привлечение максимального числа людей к участию в них, что снижает сопротивление; скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

• компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

• повседневную помощь и поддержку со стороны руководства, обучение, консультирование экспертами;

• проведение изменений, прежде всего, в нейтральных областях;

• закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.