17. Проектная и матричные структуры и этап координации

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы

• Введение и совершенствование формальных процедур планирования

• Каждая проектная группа рассматривается как центр инвестиций

• Разработка и применение системы мотивации по участию в капитале (в виде держания акций) и участию в прибылях

+

• Члены команды и руководитель концентрируется на реализации одного проекта

• Междисциплинарный подход к решению нестандартных задач

-

• Продолжительный период «настраивания» команды на работу

• Проблема трудоустройства высвободившихся специалистов

• Дублирование существующих функциональных служб

18. Сетевые структуры и этап сотрудничества

• Сотрудники из разных функциональных областей объединяются в проектные группы

• Упор – на командные действия

• Система мотивации учитывает командные результаты

• Частое взаимодействие ключевых менеджеров для разрешения спорных вопросов

• Поощряются эксперименты

+

• Поддерживает два направления стратегии одновременно

• Позволяет перераспределять специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб

-

• Чрезвычайно сложна в управлении

• Не прекращается борьба а за власть: она постоянно балансирует между диктатурой и анархией

• Психологические проблемы персонала

19. Понятие аутсорсинга.

Аутсорсинг производства - одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению производства, т. е. отдельный бизнес-процесс.

20. Организационная (корпоративная) культура как элемент и инструмент управления организацией

• Культура – процесс освоения жизненного пространства, который отображен в системе знаний общества, его ценностях, законах и повсеместных ритуалах

• Культура – степень утонченности мировоззрения и поведения

Орг. Культура - система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, норм и правил поведения

• Процесс постановки и введения дел, способ их реализации

21. Функции организационной культуры:

• Целеполагание

• Сплоченность, мобилизация

• Мотивация

• Самоидентификация

• Формирование системы ценностей и критериев принятия решений

• Контроль эмоций человека

• Информирование внешней среды

22. Элементы организационной культуры:

• Система ценностей, миссия

• Церемонии, ритуалы, символы

• Герои и мифы организации

• Стиль руководства

• Внешний вид персонала

• Культурная сеть организации (скрытая иерархия власти).

23. Типология организационных культур Ч.Ханди

Культура власти - особую роль играет лидер, его личные качества и способности (создание бизнеса).

Культура роли - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (прямое управление).

Культура задачи - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач (координация и делегирование ответственности)

Культура личности - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (сотрудничество)

24. Модель национальных культур, по Г. Хофстеду

Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• § индивидуализм - коллективизм;

• § дистанция власти;

• § стремление к избеганию неопределенности;

• § мужественность - женственность;

• § долгосрочная - краткосрочная ориентация.

25. Проблемы изменения организационной культуры

Культурный шок:

• Интерес к новым условия жизни, работы и культуры

• Фрустрация (смятение)

• Состояние подавленности, незащищенности и озлобленности

• Адаптация

• Реверсивный культурный шок

26. Зависимость уровня принятия культурных ценностей сотрудниками организации от их чувства безопасности и значимости внутри организации

Хз

27. Стимулирование как организационный инструмент.

Целенаправленное воздействие на поведение работника (управление поведением) с использованием соответствующего набора средств.

28. Стимулирование и мотивация. Достигательная и избегательная мотивация. Типы мотивации, по В.И. Герчикову

«Стимулирование» и «Мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако есть между ними существенное смысловое различие.

Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому говорить о мотивировании персонала не совсем корректно.

Стимул - Целенаправленное воздействие на поведение работника (управление поведением) с использованием соответствующего набора средств.

Достигательная - хороший заработок, жить спокойной и обеспеченной жизнью, заниматься любимым делом короче – чего-л. достичь.

Избегательная – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения

Профессор Герчиков решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации. Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет «пахать» с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу. Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако «хозяином» очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют. Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. Наконец есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским.