10. Формализация организационного поведения Формализация организационного поведения

Степень ориентации на правила и опора на формальные критерии поведения и деятельности называются формализацией. Высоко формализованные организации имеют детальные описания рабочих процедур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и ограничениям. Менеджеры обязаны детально отчитываться по расходам финансовых средств и использованию других ресурсов. Они также должны регулярно представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений.

Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разработать стандартизованные правила и процедуры, когда имеются группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное оборудование, поставки, товары и услуги также позволяют детально описать, что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов Макдональдс высокая степень формализации возможна потому, что каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассортимент услуг.

Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ:

а) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения;

б) уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей;

в) облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности;

г) снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его многостороннего обучения;

д) позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить постоянный уровень качества производства и услуг;

е) дает служащим защиту от произвола руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты деятельности.

Однако формализация может приводить к целому ряду неблагоприятных последствий:

а) формализация смещает акцент с целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому следованию правилам;

б) ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и недостаточно творческой;

в) требует больших временных затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без увеличения организационного персонала;

г) снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов;

д) ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кандидатов на высшие посты в организации.

11. Формальные и неформальные организации (принцип единства цели, принцип эффективности)

Формальные организации

Люди, их поведение и взаимоотношения являются частью большой системы социальных взаимосвязей, в которой единичная, построенная по формальному типу организация является лишь подсистемой. Барнард называл организацию "формальной", когда деятельность двух или более индивидов была сознательно скоординирована для достижения поставленной цели. Он обнаружил, что сущность формальной организации - это наличие осознанной общей цели и что формальная организация возникает, когда индивиды: 1) имеют возможность общаться друг с другом, 2) хотят действовать, 3) имеют общую цель. Это определение значительно шире используемого в данной книге, и лишь незначительная часть управляющих признает его. Во-первых, оно распространяется на любое групповое действие с общей целью и может быть отнесено к такой деятельности, как карточная игра, т, е. деятельности, участники которой, конечно же, не рассматривают ее как формальную организацию. Во-вторых, это определение выходит за рамки нашей концепции "цель - деятельность - полномочия". Как правило, ни одна формальная организация не может включить в себя все виды человеческих производственных связей. Если определение роли и схема распределения полномочий намечают пути для принятия решений и продуманных действий, то этого уже более чем достаточно. <...>

Не вызывает сомнения тот факт, что определенная доля опасений по поводу ограничений формальной организации вызывается слабой организационной практикой.

Даже в наиболее формальных организациях должны иметь место определенная свобода действий, использование творческих способностей и понимание индивидуальных предпочтений и возможностей. Предполагать, однако, что индивидуальные усилия члена группы могут не совпадать с общим направлением работы, - значит не понимать подлинной сущности любой групповой деятельности.

Неправильно и представление, что формальная организация по сути своей есть организация негибкая. Напротив, если управляющий хочет хорошо проводить организационную работу, то организационная структура должна обеспечивать такое окружение, при котором деятельность индивида и в настоящем и в будущем способствовала бы осуществлению групповых целей.

Хотя достижение целей является основной причиной любой совместной деятельности, мы должны рассмотреть основные принципы построения эффективной формальной организации.

Принцип единства цели. Организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству индивидов в достижении целей организации.

Применение принципа единства цели предполагает, разумеется, наличие ясно сформулированных целей предприятия.

Если целью является получение прибыли в течение определенного периода времени, то организационная структура, способствующая достижению этого, отвечает принципу единства цели. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по их эффективности в достижении этих целей.

Принцип эффективности. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин "издержки" понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в долларах, человеко-часах и т. п.). И хотя показатели финансовых или материальных затрат важны для определения эффективности организационной деятельности, принцип эффективности, применяемый в этой книге, включает в себя также такие понятия, как индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сотрудника эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем и представляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Необходимо разумное применение принципа эффективности. При формировании организационной структуры управляющие слишком часто прибегают к экономии средств путем организации того или иного вспомогательного подразделения, не выяснив при этом, как создание этого подразделения повлияет на затраты вне его рамок. Например, вся работа по сбору и обработке статистических данных может быть поручена одному отделу, и, хотя затраты на эти работы снизятся, может снизиться и ценность информации, поскольку она не будет полностью удовлетворять управляющих. Обычным для мало опытных в области эффективности организаторов средством экономии денежных средств является также создание централизованных секретарских бюро. И хотя такого рода бюро иногда довольно эффективны, это часто достигается за счет снижения производительности руководителя, который часами должен ожидать выполнения необходимой стенографической работы. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры. Выбор же подходящего критерия эффективности может вызывать известные трудности. Так, один человек может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассматривает это как необходимую защитную меру против опасностей, присущих чрезмерной концентрации власти. Президент компании может подвергнуться критике за слишком медленное осуществление организационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоятельного уяснения подчиненными полезности подобных изменений и добровольного их принятия.

Неформальная организация

Барнард рассматривал как неформальную организацию любую совместную деятельность индивидов, в которой отсутствует осознанная общая цель, хотя эта деятельность, возможно, и приводит к получению общих результатов. В соответствии с таким определением к неформальным организациям относятся самые различные группы, включая пассажиров одного самолета и пешеходов на улице. Рассуждая подобным образом, мы можем отнести к неформальным организациям (взаимосвязи которой не отражены в организационной схеме) группу работников механического цеха, группу работников водоснабжения, группу инженеров-производственников, команду игроков в кегли и собирающихся в одном месте любителей утреннего кофе.

Анализ причин и обстоятельств возникновения таких неформальных организаций относится к специальной области социальной психологии. Управляющий знает, что учет межличностных связей такого рода имеет важное значение. Если бы не их высокая динамичность в смысле характера группы, числа ее членов, сферы интересов, смены лидеров, постоянного процесса возникновения и распада, управляющие, быть может, были бы склонны более осознанно принимать во внимание наличие неформальных организаций при создании или изменении формальной организации. Этого они, однако, сделать не могут, они лишь осознают существование неформальной организации, стараются не вступать с ней в конфликт и используют ее при руководстве подчиненными.

Как возникают «неформальные» организации

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности

Неформальные группы могут вести себя непродук­тивно и мешать достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов, приводящих к воз­никновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменамзадерживают ин­новационный процесс.

Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности.

Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное по­ведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.

Преданность группе часто перерастает в предан­ность организации и многие люди отказываются от высо­кооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями всей организа­ции, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производитель­ности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют фор­мальную систему коммуникаций.

Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной орга­низации.

Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями ру­ководство должно просчитывать отрицательное воздейст­вие на неформальную организацию.

Желательно, чтобы и неформальные организации были управляемы. Однако многие руководители относятся к неформальным группам с предубеждением или полностью отторгают их.

Тем не менее цели группы могут совпадать с целями формальной организации и способствовать ее процвета­нию, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации.

Барнард, Честер Ирвинг (1886-1961) Barnard, Chester Irving. Честер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское изложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного делового опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук.