Indywidualne:

- przyzwyczajenia (tendencja do reagowania w tradycyjny sposób źródłem oporu)

- niepewność (lęk przed nieznanym)

- zagrożenie osobistych interesów

- odmienne postrzeganie

- uczucie straty

- bariery w procesach komunikowania się

- brak wspólnego systemu wartości

- brak wspólnej świadomości problemów

- poczucie zagrożenia, niepewności, obniżenie poczucia własnej wartości

- niedostateczne zaufanie do inicjatorów zmian

- nacisk na szybkie wprowadzenie zmian

- zbyt duże koszty zmiany

- obawy o własne kompetencje

- obawy o utratę twarzy

- przeszłe doświadczenia

- realne zagrożenie

Konsekwencje oporu wobec zmian organizacyjnych:

1. pozytywne/korzystne

2. negatywne/niekorzystne

28.04.10r.

Techniki przezwyciężania oporu:

• Współuczestnictwo – zapraszanie do zespołów osób, które potencjalnie mogą stanowić opór

• Uświadamianie i komunikowanie – nie wszyscy mają wystarczającą wiedzę na temat zmiany, niektórzy patrzą na organizację jako całość stąd ich wiedza o konieczności zmian, ci niżej w organizacji nie mają już takiej wiedzy i wystarczających informacji.

• Ułatwianie – staramy się stwierdzić jakie konsekwencje mają charakter długoterminowy i stwierdzamy kto będzie poszkodowany (nabycie umiejętności obsługi maszyn), zastanawiamy się jak uchronić pracowników od negatywnych skutków.

• Negocjacje – z grypami, które składają się z ludzi, którzy są przeciwni zmianom np. związki zawodowe.

• Manipulacja – skłanianie innych do zachowania się w odpowiedni sposób – ukryty przymus i jawny przymus – kiedy grupy stawiające opór nie są wystarczające ważne w organizacji

Komunikacja społeczna w organizacji

Komunikacja – to wszystkie procesy, dzięki którym ludzie oddziałują na siebie wzajemnie. Tak więc wszystkie zdarzenia i działania mają aspekt komunikacyjny.

Komunikacja jest procesem, dzięki któremu dana osoba poprzez użycie słyszalnych lub wizualnych symboli, powoduje znaczenie u jednego lub większej liczby słuchaczy.

Komunikacja jest procesem sortowania, selekcji i przesyłania symboli w taki sposób, który pomaga słuchaczowi przyjąć i odtworzyć w jego własnym umyśle znaczenia zawarte

w umyśle komunikującego.

Komunikacja wymaga spełnienia 3 warunków:

• Muszą w tym procesie uczestniczyć co najmniej dwie osoby

• Musi być jakaś informacja jako przedmiot komunikacji

• Odbiorca widomości musi zinterpretować jej znaczenie

Funkcje komunikacji:

• Kontrolna – bezpośrednie oddziaływanie na tego co podjął działanie, wskazanie co i jak należy zrobić, obserwacja

• Motywacyjna – co było do zrobienia i jego wyniki, informacja o dobrym wykonaniu pobudza nas do dalszego pracowania wskazanie co być powinno a co Ty robisz, zwiększenie motywacji do jego samodoskonalenia.

• Ułatwienie podejmowania decyzji – dopływanie informacji do osób, które muszą podjąć decyzje

Proces komunikacji składa się z:

• Nadawcy (źródła) wiadomości

• Wiadomości jako takiej

• Kanału, przez który wiadomość przechodzi

• Odbiorcy, który przechwytuje wiadomość

• Skutku, jaki wiadomość wywołuje u odbiorcy

Uniwersalne cechy komunikacji:

- wszechobecność – komunikatem jest wszystko to, co człowiek postrzega i czemu nadaje znacznie

- celowość – ludzie zawsze komunikują się po coś

Zanurzenie w kulturze – komunikowanie ma kontekst kulturowy, który ułatwia lub utrudnia odkodowanie symboli i nadawanie im znaczeń

- złożoność – przesyłanie i odbiór informacji zależy od wielu psychologicznych czynników

Typy komunikacji:

- jednostronna (brak informacji zwrotnej, jest tylko komunikat wysłany) i dwustronna (oczekiwanie na potwierdzenie dotarcia, interpretacja)

- wertykalna (więzi społeczne i hierarchiczne z góry do dołu), horyzontalna (charakter poziomy, pracownicy między sobą wymieniają poglądy) diagonalna (po skosie, uczestniczą pracownicy, którzy funkcjonują w różnych szczeblach i pionach funkcjonalnych)

- między członkami jakiejś grupy

- między kierownikiem grupy a jej uczestnikami

- między jednostką a grupą

- między grupami społecznymi (między przedstawicielami)

- werbalna (słowa), pozawerbalna (wzmocnienia, gesty, mimika), para werbalna (to co powoduje łatwiejsze zrozumienie, ton głosu, przerywniki, barwa głosu)

Symbole kulturowe w procesie komunikacji:

• Językowe (mity, tabu)

• Fizyczne (odznaki, przedmioty kultu religijnego, fryzura, tatuaże, sposób ubierania się i elementy stroju, rozmaite insygnia ról społecznych)

• Behawioralne (rytuały, ceremonie, behawioralne tabu, czyli zachowania uznane w danej kulturze za niewłaściwe)

• Osobowe (bohaterowie organizacyjni - urodzeni lub stworzeni sytuacyjnie w organizacji)

5.05.10r.

Warunki skutecznej komunikacji

- organizacyjne – związane z cechami formalnych rozwiązań organizacyjnych

- społeczno – kulturowe – wynikające z cech środowiska społecznego organizacji

Cechy struktury organizacyjnej:

- skuteczność komunikacji tym większe, im mniejsza organizacyjna (miejsce w strukturze) odległość między nadawcą a odbiorcą wiadomości:

- dla komunikacji wertykalnej – struktura smukła, wydłużają czas przesyłania informacji i jej zniekształcenie

- dla komunikacji horyzontalnej – struktura zadaniowa, im słabiej rozwinięty jest podział pracy, a pracownicy wykazują dobrą orientację w szerokim zakresie zadań i metod pracy

Dostępność informacji:

• Szumy informacyjne:

- semantyczne – wynikają że posługujemy się różnymi odmianami języka polskiego, zasady gramatyki, pisowni, skróty myślowe

- wewnętrzne – nasz stan psychiczny, emocjonalny np. radość, euforia, pobudzenie

- zewnętrzne – o charakterze fizycznym wokół nas

Niedostatek informacji versus nadmiar informacji

Społeczno – kulturowe warunki skutecznej komunikacji:

- tło kulturowe

- cechy osobowościowe

Stereotypy a proces komunikacji – mamy gotowe nastawienie do komunikacji

Konflikt

To sprzeczność lub przynajmniej niezgodność przekonań, zamierzeń lub działań, sprzeczność która komuś w czymś przeszkadza i jako taka wymaga usunięcia lub osłabienia jej negatywnych skutków.

Konflikt można rozumieć jako:

• Niezgodność czyli wzajemne wykluczanie się określonych celów

• Działanie społeczne polegające na takich interakcjach jak i walkach np. współzawodnictwo, rywalizacja

• Psychiczne napięcie związane z odczuwaniem antagonizmu między stronami

Konflikt – relacja bilateralna ale.. na jego przebieg i sposób rozwiązania wpływają obserwatorzy, pozostający w różnych relacjach ze stronami konfliktu.

Konflikt jako proces społeczny

Konflikt rozumiany jako proces społeczny, składa się z czterech etapów:

1. pojawienie się sprzeczności przekonań, zamierzeń lub działań między określonymi podmiotami społecznymi

2. uświadomienie sobie tych sprzeczności przez jedną lub obie strony tego konfliktu, co jest przyczyną napięcia psychicznego

3. podjęcie przez strony działań zmierzających do zlikwidowania sprzeczności

4. ocena rezultatów działań przez strony konfliktu, w wyniku której dochodzi do porozumienia, czyli zakończenia konfliktu, zawieszenia konflikty, czyli przesunięcia jego rozwiązania w czasie lub kontynuowania konfliktu.

Rodzaje konfliktów:

• Potencjalny – konflikt, który zatrzymuje się w 1. etapie

• Realny – obejmuje wszystkie etapy procesu

• Przewlekły (zimny) – umiarkowane emocje, utrzymujące się i stron konfliktu przez dłuższy czas, stosunki między stronami są konfrontacyjne, ale nie pociągają za sobą szerzej zakrojonych i zdecydowanych działań

• Ostry (gorący) – intensyfikacja działań konfrontacyjnych, którym towarzyszą silne emocje, jest zwykle krótkotrwały i przechodzi w fazę konfliktu przewlekłego

• Jawny – strony nie mają żadnych zahamowań przed ujawnienie, sytuacji konfliktowej

• Ukryty – strony ukrywają stan konfliktu przed otoczeniem

Źródła konfliktu:

- kulturowe – sprzeczność między wartościami

- strukturalne – hierarchia

- funkcjonalne – podporządkowanie w strukturze funkcjonalnej, podlega różnym kierownikom

- osobowościowe

12.05.10r.

Osobowościowe przyczyny konfliktów:

1. Wady psychiczne – zachwianie równowagi psychicznej, nadmierna nadpobudliwość

2. Predyspozycje psychiczne – porywczość, egoizm, skłonność do dominacji, pedantyzm

3. Nabyte doświadczenia – owocują albo nadmiernie rozbudowanymi ambicjami, frustracja na skutek niemożności zaspokojenia jakiś potrzeb czy skłonnością do przesadnego demonstrowania określonych preferencji.

Skutki konfliktów:

• Zwycięstwo obu stron – przyjęte rozwiązanie większości

• Zwycięstwo jednej ze stron

• Porażka obu stron – konflikty nieakceptowane na gruncie organizacji

Rodzaje konfliktów:

1. Wewnętrzne – mogą być związane ze stanem frustracji, konfliktowe cele lub spełnianiem konfliktowych ról. Konflikty na tle frustracji pojawiają się, gdy człowiek dostrzega przeszkody w dążeniu do określonego celu (agresja, wycofanie się); sprzeczność celów – jednostka jest motywowana do osiągnięcie dwóch lub więcej atrakcyjnych dla niej ale wzajemnie wykluczających się celów, jednostka jest motywowana do osiągnięcia danego celu i do rezygnacji z niego ponieważ jego realizacja pociąga za sobą zarówno skutki pozytywne jak i negatywne, jednostka dąży do wybory jednego z dwóch lub więcej celów, których skutki są dla niej niekorzystne; pełnione role – konflikty między osobą a rolą np. działacz związkowy, konflikt między faktycznym a oczekiwanym przez otoczenie sposobem pełnienia danej roli, sytuacja taka jest spowodowana najczęściej sprzecznymi sygnałami, które jednostka otrzymuje od otoczenia, konflikt między rolami, które narzucają jednostce różne wymagania, a które musi ona wypełniać w tym samym czasie.

2. Między jednostkami – świadczą one o małej spójności grupy oraz o dużym zaangażowaniu członków w realizację wspólnego celu. Zaangażowanie podnosi poziom wzajemnych wymagań, zwiększa krytycyzm w ocenie zachowań grupy, wyczula na kwestie związane

z lojalnością.

3. Między jednostką a grupą – podporządkowanie się grupie (kolektywista – interes grupy) konflikt pojawia się, gdy interes jednostki jest sprzeczny z interesem grupy, a jednostka nie ma zamiaru zrezygnować ze swoich celów. Intensyfikacja konfliktu, gdy wychodzi na jaw, że jednostka usiłowała ukryć tę sprzeczność deklarując podporządkowanie, w rzeczywistości zaś jej działania ukierunkowane były na maksymalizacje własnych korzyści ze szkodą dla grupy

4. Między grupami – wyróżnia się cztery sytuacji konfliktowych. Hierarchiczny – stronami są różne szczeble zarządzania, dotyczy najczęściej zróżnicowanych oczekiwań co do rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, dostępu do informacji. Przejawami tego typu konfliktu są osłabienie powiązań służbowych i identyfikacji z odgórnymi decyzjami, niekonsekwencja wymagań. Funkcjonalny – zaznacza się w nim rozbieżność interesów zespołów funkcjonalnych w różnych obszarach działalności organizacji, dodatkowe wzmocnienie konfliktu to utrudnienia komunikacyjne – różnorodny poziom wykształcenia, poziom zainteresowań tych działów, różne doświadczenie, priorytety. Linia a sztab, który pojawia się najczęściej na tle poczucia niedocenienia u pracowników komórek sztabowych pozbawionych uprawnień decyzyjnych. Między grupami formalnymi a nieformalnymi uwidacznia się w niezgodność norm wyznaczająca sposób działania.

Według kryterium przedmiotowego tzn. natury sprzeczności między stronami konfliktu wyróżnia się: motywacyjne i obyczajowe i ideowe. Motywacyjne pojawiają się na tle sprzeczności w dążeniu do zaspokojenia określonych potrzeb.

19.05.10r.

Konflikty motywacyjne polega na sprzeczności bądź różnicy interesów, które występują między grupami lub jednostkami w dążeniu do zaspokojenia tej samej potrzeby bądź

w preferowaniu różnych potrzeb.

- na tle motywacji ekonomicznej – konflikt w org. kiedy pracownik zastaje wynagradzany za swoją pracę i nie zawsze jest zadowolony, mamy różne sposoby wynagradzania: każdemu po równo, wynagrodzenie na podstawie wyników pracy. Jeżeli stosujemy system wynagrodzeń uzależniony od wyników pracy to źródłem konfliktów mogą być stosowane kryteria oceny wyników pracy. Jeżeli jest to system równościowy to źródłem konfliktu jest nierówny układ pracy poszczególnych grup osób.

- konflikt ze względu na potrzebę pewności i bezpieczeństwa wynika na ogół ze zróżnicowanego stopnia odczuwania tej potrzeby przez różnych ludzi

- konflikt interesów ma miejsce, gdy jedni domagają się wyższego stopnia sformalizowania działań, większej stabilności celów i metod, położenia nacisku na mierzalne rezultaty pracy, jasnego podziału kompetencji, a tym którzy chcą stworzenia bardziej elastycznych warunków działania

- konflikt ze względu na zaspokojenie potrzeby prestiżu – prestiż związany jest ze statutem, czyli miejscem w określonym rankingu, które jednostka lub grupa zajmuje w org. z posiadanego statusu wynika stopień uznania społecznego i stopnia samooceny (samopoważania)

- sprzeczności ujawniające się na tle podziału władzy odnoszą się zwykle do zakresów wpływu i kontroli sytuacji. Sprzeczność może dotyczyć kryteriów podziału władzy, a więc kryterium awansowania lub delegowania uprawnień decyzyjnych

- konflikt na tle potrzeby osiągnięć, im większe dążenie do osiągnięć u pracowników i ich zespołów tym większe dążenie do uzyskania maksymalnej autonomii sprzyjającej realizacji ich projektów. Konflikt może pojawić się na tle warunków, które w nierównym stopniu spełniają oczekiwania podmiotów zainteresowanych zaspokojeniem potrzeby wśród ludzi

- z potrzebą osiągnięć i prestiżu wiąże się tendencja do usprawiedliwiania własnych błędów, niedociągnięć i zaniedbań przez odwołanie się do tzw. czynników obiektywnych czyli okoliczności niezależnych od danej jednostki czy zespołu

Konflikty obyczajowe – przedmiotem tych konfliktów są oceny, sądy i zachowania, odmienność kryterium i przedmiotów oceny różnych zjawisk, stopnia jednoznaczności formułowanych sądów, ocen, różnica wzorców zachowań składa się na różnice obyczajów. Różnice te tym bardziej prowadzą do konfliktów im bardziej stany przywiązane są do swoich stereotypów obyczajowych

26.05.10r.

Ewolucja stosunku do konfliktów w teoriach zarządzania.

Podejścia do konfliktów:

- tradycyjne – konflikt zjawiskiem jednoznacznie negatywnym

- behawioralne – konflikt to zjawisko naturalne i nieuniknione we wszystkich organizacjach

i grupach społecznych, wymaga on zaakceptowania i umiejętnego rozwiązania

- interaktywne – konflikty są nieuchronne, ale również użyteczne dla organizacji, pod warunkiem utrzymania ich na optymalnym poziomie.

Najczęstsze techniki wpływu:

• Asertywność – bezpośrednie wymaganie odpowiedzi od innych przez polecenie, ustalanie nieprzekraczalnych terminów; wskazywanie podwładnym zasad, które mają być przestrzegane, ustalanie nieprzekraczalnych terminów ukończenia zadań, werbalne wyrażanie gniewu

• Integracja – delikatne, słabe, dyskretne taktyki wpływu ukierunkowane na zdobywanie uległości innych za pomocą przyjaźni, związków przyjacielskich; współczucie podwładnemu z powodu nadmiernych obciążeń w pracy, wprowadzanie kogoś w dobry nastrój przed poproszeniem i przysługę

• Logika – oparcie na racjonalnych technikach wpływu; prezentowanie logicznych, uzasadnionych racjonalnie argumentów, aby przekonać innych do poparcia strategii lub opcji, przedstawienie dowodów i danych wspierających argument lub stanowisko

• Wymiana korzyści – wymiana pozytywnych wzmocnień pomiędzy stronami w celu obopólnych zysków; proponowanie menedżerowi awansu za poparcie twojej propozycji

• Poparcie z góry – odwoływanie się do wyższych autorytetów jako dodatkowego wsparcia, aby adresat wpływu podporządkował się; otrzymanie wsparcia ze strony wyższego kierownictwa, zanim przedstawi własny pomysł bezpośredniemu kierownikowi, przygotowanie raportu na temat zwierzchnika z przedstawicielem wyższego szczebla zarządzania

• Koalicja – stosowanie stałej presji ukierunkowanej na podporządkowanie się dzięki wsparciu współpracowników, podwładnych lub innych osób posiadających te same cele; uzyskanie wsparcia współpracowników dla własnego pomysłu, propozycji lub strategii

• Zablokowanie – staranie aby adresat wpływu powstrzymał się przed działaniem; angażowanie się w strajk włoski

• Sankcje – użycie siły aby zapewnić podporządkowanie; grożenie podwładnemu, który uzyskał niską ocenę pracy zwolnieniem lub innymi sankcjami, jeśli jakość jego pracy nie poprawi się

• Inspirowanie – emocjonalne żądanie lub propozycja, które budzą entuzjazm przez odwoływanie się do czyichś wartości i ideałów lub przez zwiększanie zaufania; opisywanie propozycji z entuzjazmem i przekonaniem, że są ważne i warte podjęcia starań

• Pośrednia – maskowanie działań mających na celu wpływanie na innych; subtelne sugestie, że kierownik mógłby cię mianować do roli lidera lub kierownika ważnego projektu.

Integracja i negatywne sankcje (np. kary i inne taktyki przymusu) – stosowane do celów osobistych.

Logika i dyskusja racjonalna – w celu zmniejszenia zmiany

Sankcje i techniki asertywne – w celu doskonalenia wykonania pracy przez adresatów wpływu

Patologie:

Mobbing – to:

1. molestowanie psychiczne

2. znęcanie się psychiczne

3. terror psychiczny

Etapy uzależnione są od nasilenia działań, czasu trwania i skutków. Stosowane przez jedną lub kilka osób wobec jednej lub kilku osób w czasie w miejsca pracy.

Są to wszelkie działania o charakterze nadużyć, które przejawiają się w formie zachowań, słów, gestów czy pism mających godzić w godność, osobowość czy integralność fizyczną lub psychiczną osoby stanowiących groźbę dla jej zatrudnienia lub pogarszające sytuacje

w miejscu pracy.

Mobbing charakteryzuje się systematyczność(co najmniej raz w tygodniu)

i długotrwałość(przynamniej pół roku)

Celem mobbingu jest doprowadzenie do wyeliminowania niewygodnego pracownika

z zakładu pracy przez zmuszenie go do rezygnacji i wypowiedzenia umowy o pracę stosując metody lekceważenia, zastraszania i poniżania godności człowieka. Bezpośrednimi przyczynami mobbingu są strach oraz osobowość agresora (mobbera). Pośrednie to redukowanie kosztów, złe zarządzanie, złe wybory systemu selektywnego.

Mobber:

- żąda władzy

- chęć bezwzględnego podporządkowania sobie innych

- zazdrość

- wysoki autokratyzm

- niskie poczucie własnej wartości, chęć podniesienia jej w oczach swoich

i współpracowników przez poniżanie innych

Molestowanie seksualne – rodzaj mobbingu

Mobbing zawsze rozpoczyna się konfliktem interesów, czyli zderzeniem odmiennych poglądów, opinii, oczekiwań

Konflikt nierozwiązany może nasilić się przechodząc w pierwszą fazę mobbingu, czyli molestowanie psychiczne

Mobbing są to różnego rodzaju działania, których celem jest dyskredytacja jednostki

w oczach innych, pozbawienie jej godności oraz zniszczenie psychiczne.

Typowe przejawy metody mobbingu stosowane wobec ofiary to:

- stałe ograniczanie, umożliwianie lub krytykowanie wypowiedzi

- kwestionowanie podejmowanych decyzji

- przesadne reagowanie na uwagi ofiary

- nie dawanie żadnych zadań do wykonania

- odbieranie prac danych wcześniej i przekazywanie ich innym

- zlecanie prac poniżej lub powyżej realnych możliwości lub uwłaszczających godności osobistych

- ciągłe krytykowanie, czepianie się niestosowanych drobiazgów

- przesadne kontrolowanie czasu pracy

- wyrządzanie szkód na stanowisku pracy i obarczanie odpowiedzialnością za nie ofiary

- systematyczne straszenie zwolnieniem z pracy, sprawdzanie zawartości biurka, ograniczanie kontaktów ze współpracownikami lub całkowita izolacja

- złośliwe uwagi, plotkowanie, ośmieszanie, sugerowanie choroby psychicznej, wyśmiewanie wyglądu, stroju, sposobu zachowania, życia prywatnego, poglądów, przekonań religijnych czy narodowościowych

- lekceważenie, zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia

- grożenie lub używanie przemocy fizycznej, działania o podłożu seksualnym

Mobbingujący to najczęściej osoba, która traktuje innych instrumentalnie, nie odczuwa wyrzutów sumienia z powodu wykorzystywania i poniżania innych, osoba, która nie ma możliwości empatii, dowartościowuje się deprecjonując innych, ma wyolbrzymione poczucie własnej wartości, nie przyjmuje do świadomości krytyki swoich działań, jest egoistycznie nastawiona, bardzo często zakłamana.

Osoba mobbingowana to najczęściej pracoholik, człowiek oddany firmie, o wysokich kwalifikacjach, często z poczuciem niskiej wartości.

Koszty dla pracownika:

- koszty psycho-somatyczne – przejawiające się np. w zakłóceniach pracy serca, snu, chorobach żołądka.

- koszty psychologiczne – depresja, apatia, zakłócenia koncentracji, kłopoty z pamięcią, stany lękowe, poczucie bezradności, obniżenia poczucia własnej wartości

- koszty zawodowe – zniszczenie kariery zawodowej, obniżenie statusu społecznego, pogorszenie sytuacji socjoekonomicznej, gorsze funkcjonowanie zawodowe

Koszty dla przedsiębiorstwa:

- koszty ekonomiczne – zwiększona fluktuacja kadry, koszty rekrutacji, selekcji, przyuczania

- koszty zmniejszania się efektywności pracowników

- absencja chorobowa pracowników

- koszty społeczne – mniejsza motywacja do pracy pozostałych pracowników, niższy poziom zaangażowania ze strony pracowników, obniżone morale, utrata reputacji

- koszty materialne – szkody ponoszone wyniku wypadków i pomyłek, rekompensaty dla pracowników pokrzywdzonych