- •Понятие менеджмента и управления. Основные определения и научные школы.
- •2. Сущность системного подхода к разработке и анализу сложных экономических систем.
- •3 Общие вопросы постановки задачи анализа экономической системы.
- •4.Определение цели системы. Выбор показателей и критериев эффективности.
- •5 Решение и его роль в деятельности менеджера. Сущность, содержание и формы разработки и реализации управленческого решения. Объекты для управленческих решений.
- •6. Концептуальная модель организации. Типология управленческих решений.
- •7 Системный подход при разработке управленческих решений в экономической системе. Целевая ориентация управленческих решений. Процессный и структурный подход к принятию решений.
- •8 Социально-психологические основы принятия решений. Роль человеческого фактора в процессе принятия решений.
- •9. Организационные методы уменьшения неопределенностей. Внешняя и внутренняя среда экономической системы и ее влияние на принятие решений, многофакторный анализ.
- •10 Методы и модели разработки и выбора управленческих решений. Классификация методов и моделей. Эксперимент и модель. Оценка и описание ситуаций.
- •11. Сущность и виды ответственности руководителей. Социальная и экологическая ответственность руководителей. Общие сведения о профессиональном контроле управленческих решений.
- •12. Информационные потоки, циркулирующие в системе. Информационные технологии поддержки подготовки реализации управленческих решений
- •13. Организационное поведение как базовый критерий оценки эффективности работы персонала.
- •14. Понятие и основные параметры проекта. Цель и стратегия проекта. Результат проекта.
- •15. Сущность и принципы управления проектами. История развития управления проектами.
- •16. Функции и подсистемы управления проектами. Методы управления проектами.
- •1.Разработка концепции проекта. Формирование идеи проекта. Предварительные исследования по проекту.
- •18.Проектный анализ. Оценка реализуемости проекта.
- •19.Принципы построения организационных структур управления проектами. Последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.
- •21.Ключевые составляющие стратегического анализа для выбора оптимальной стратегии организации. Основные экономические характеристики отрасли.
- •22.Ключевые составляющие анализа положения компании. Качественная и количественная оценки эффективности действующей стратегии.
- •23.Цели и основные этапы портфельного анализа. Достоинства и недостатки отдельных его методов.
- •24. Родственная и неродственная диверсификация. Стратегическое соответствие и эффект межфирменной кооперации.
- •25.Жизненный цикл отрасли и варианты отраслевой ситуации, определяющей стратегию фирмы.
23.Цели и основные этапы портфельного анализа. Достоинства и недостатки отдельных его методов.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
-привлекательность отрасли;
-конкурентная позиция;
-возможности и угрозы фирме;
-ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Модели портфельного анализа:
матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов
Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу.
Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle), используюет понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.
Положит. возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
24. Родственная и неродственная диверсификация. Стратегическое соответствие и эффект межфирменной кооперации.
Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это проникновение организации в другие отрасли.
Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.
Неродственная диверсификация не предполагает наличия существенных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распределения, производственными технологиями или ИИР.
Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.
Под стратегическим соответствием понимается соответствие управленческих действий стратегическим целям компании. Оно существует, когда различные бизнесы, входящие в компанию, имеют родственные производственные циклы.
Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.