Регулирование ответственности руководителей за результаты выручки, затрат, прибыли.
Единолично менеджерам добиваться и контролировать достижение результатов по выручке, затратам, прибыли сложно. Это возможно владельцу при незначительном масштабе бизнеса. Управление результатами деятельности предполагает знание того, где формируются результаты по выручке, затратам, прибыли, а также знание, кто из менеджеров и за какие результаты несет ответственность.
Центр ответственности – подразделение организации несущее ответственность за результаты деятельности. Традиционные рекомендации создания центров ответственности предлагают воспользоваться действующей структурой управления предприятием, где эти центры практически обозначены предполагаемой ответственностью технического директора, директора по производству и другими руководящими должностями. В каждой организации имеется своя структура управления, в которой предусмотрены должности Коммерческого директора, Финансового директора, Директора по производству, Технического директора, Главного бухгалтера и т.д. Объем ответственности каждой должности регламентируется должностной инструкцией, полномочиями, делегированными Генеральным директором, и из этого вытекают те результаты, за которые несет ответственность соответствующий руководитель. В практической работе определение такой ответственности представляет непростую задачу. По разным причинам объективного и субъективного характера множество составляющих статей затрат, выручки и определяющих результаты являются такими, за которые никто не отвечает (кроме Генерального директора, как отвечающего за все).
Рис.5. Пример структуры управления предприятием
Создание центров ответственности предполагает наличие у руководства предприятия концепции – какие стороны деятельности предприятия необходимо контролировать особенно тщательно, как оказывающие значимое влияние на результаты деятельности. Например, закупки сырья и основных материалов, сбыт готовой продукции, производство и участки подготовки производства, ремонт и техническое обслуживание оборудования и т.д.
Центр ответственности – обособленные структурные подразделения организации, предназначенные для нормирования, планирования, учета расходов предприятия в целях первичного наблюдения, контроля и оперативного управления затратами на каждой стадии производственного процесса.
Создание центров ответственности.
На сегодняшний день эти центры ответственности классифицируют следующим образом:
центр затрат - центр ответственности, контролирующий возникновение затрат;
центр прибыли - центр ответственности, контролирующий доходы и затраты, распоряжается прибылью;
центр инвестиций - организация в целом, контролирующая инвестиции, прибыль и затраты.
Выделить центры ответственности (объекты) не сложно, сложно выделить правильные объекты.
Практика создания центров ответственности показала, что данная работа должна включать в себя следующие шаги:
Уточнение действующей структуры управления предприятием;
Создание схемы, которая увязывает места возникновения затрат и центров ответственности за них;
Корректировка структуры управления предприятием в соответствии с созданными центрами ответственности.
1 шаг. Наличие первого шага обусловлено ситуацией, когда на предприятиях в результате многих преобразований ослабевает внутренняя жесткость структуры управления, отсутствует постановка задач перед руководителями служб и подразделений. Многие руководители замыкают на себя решение практически всех вопросов и управляют предприятием
исходя только из своего опыта, интуиции, своего видения. На рис. 4, в качестве примера, представлена чаще всего используемая линейно – функциональная структура управления предприятием с должностями директоров и соответствующими подразделениями. Подобные структуры управления ориентированы, в первую очередь, на производство. Простого упорядочивания структуры управления недостаточно для создания центров ответственности и ориентации руководителей подразделений на результат.
Выделяя объекты, которые намечаются как центры затрат соблюдаются следующие условия:
объект должен обладать целостностью;
объект должен быть значимым;
между объектами должны быть существенные связи;
должна иметься структура управления.
2 шаг. После того как выделены центры ответственности необходимо создать систему учёта по выделенным центрам ответственности. Традиционные системы учета затрат по экономическим элементам, (по статьям калькуляции) позволяют определить причины изменения результатов затрат. Причинами повлиявшим на результат затрат могут быть изменение отдельных статей затрат (сырьё, заработная плата, амортизация и другие). Причинами могут быть увеличение отпускных цен поставщиками сырья, увеличение расходов на доставку сырья, увеличение тарифов на энергоресурсов и т.д. Но такой учёт не показывает причины - в результате какой производственной деятельности формируются доходы, затраты и где формируются результаты.
Учёт затрат через центры ответственности предполагает учёт затрат по видам деятельности предприятия (или бизнес – процессам).
Для определения мест возникновения затрат, доходов и привязки их к центрам ответственности предлагаем использовать микрологистику и пооперационный учет затрат. Цель использования микрологистики – выстроить (понять) связи между итоговыми результатами и причинами деятельности в предприятии, которые выделены в центры ответственности. с последующей возможностью сквозного управления результатами деятельности в различных подсистемах предприятия.
Микрологистика. Результаты итогов работы предприятия зависят от результатов, которые складываются на разных участках производственно – финансовой деятельности. Так результаты закупок сырья отразятся на результатах себестоимости. Результаты производства отразятся на результатах сбыта и т. д. Все результаты работы предприятия взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для того чтобы обеспечить надёжное управление результатами, которые представляют как бы итоги работы необходимо осуществлять сквозное управление результатами (факторами), которые формируют эти итоговые результаты. Для осуществления такого управления и используем микрологистику. Какая нужна схема микрологистики для того, чтобы осуществить управление результатами и какие при этом должны соблюдаться условия?
Традиционный подход в микрологистике – создать путь перемещения материалов в готовую продукцию. Используем логистику для понимания, каким образом последовательно формируются результаты деятельности организации:
финансы
Пооперационный учёт затрат. Цель пооперационного учета более точно проследить взаимосвязь между результатами деятельности и расходами. Традиционно, учёт по экономическим элементам и статьям калькуляции как
материальные затраты (сырьё, материалы, комплектующие и т.д.) определяет и концепцию контроля за затратами и спектр принятия решений по снижению затрат. При пооперационном учёте причиной возникновения затрат являются операции
(функции, работы), в ходе которой изготавливается продукция, оказываются услуги. Примерами таких операций являются: снабжение предприятия сырьем, изготовление продукции, сбыт готовой продукции, маркетинговые исследования, рекламная компания, и т.д. Такие затраты, как сырьё, материалы и другие соответственно, рассматриваются в составе операций или работ. Термины пооперационного учета используемые наиболее часто:
объекты или центры операций (снабжение сырьем, производство и участки подготовки производства, доставка продукции, каналы сбыта продукции, и т.д.);
затраты объекта (расходы на снабжение сырьём, расходы на производство продукции и т.д.);
группы затрат (совокупность всех видов затрат внутри центра операций);
фактор затрат (фактор, вызывающий возникновение затрат в каждом центре операций).
Для того, чтобы
осуществить учёт затрат по объекту
(центру ответственности), необходимо
описать бизнес-процесс объекта. Например,
это закупка сырья и материалов. Процесс
закупки сырья включает следующий поток
событий, это запрос поставщикам на
доступность сырья, сбор информации от
поставщиков и её обработка, согласование
условий поставки сырья, составление
заявки или договора на поставку сырья
и передача поставщику, подготовка
документов для оплаты поставки и оплата,
доставка сырья, лабораторный анализ и
разгрузка сырья, подсортировка сырья
и другие работы с ним на складе, доставка
сырья непосредственно в производство.
В зависимости от сложившихся отношений
с поставщиками процесс закупки
рационализируется. Процесс закупки
осуществляют конкретные участники –
это менеджер отдела, начальник отдела,
грузчик, кладовщик, другие рабочие.
Каждый участник активен, он принимает
участие или управляет потоком событий.
Между участниками процесса идут
определённые отношения и взаимодействия
(
коммуникационные
процессы). Например, между поставщиком
сырья и менеджером отдела, это прайс –
лист, заявка на поставку (устно, по
факсу), договор и т.д. Между менеджером
и начальником отдела – это комментарии
к состоянию запасов сырья на складе,
подготовка варианта закупок и его
согласование, подготовка договора на
закупку и т.д. Между начальником отдела
и транспортным подразделением – это
способ доставки сырья, транспортная
логистика и т.д. Если закупок много, то
все участники этого процесса заняты и
наоборот. Для описания состояния
загруженности участников и отношений
составляется специальная диаграмма.
Менеджер Начальник
отдела руководитель отдела
закупок транспортного
-отбор и
согласование подразделения -получение
информации поставщика. об
остатках сырья на складе. -контроль
заявки на -доставка сырья в
-заявки
от производства. поставку. в срок,
в нужное -сбор
информации от -решение о форме
оплаты. место, в необходимой поставщиков
и её обработка. -контроль(визирование) партионности. -подготовка
варианта договора поставки. - и
т.д.
закупки сырья.
-согласование с подразделением -подготовка
заявки на транспорта порядка доставки. поставку,
варианта договора. - и т.д. -передача
заявки и
документов
поставщику. -подготовка
и передача документов
для оплаты поставки. -….и
т.д.
Поставщики сырья
Поставка сырья
Рис. 6. Диаграмма взаимодействий между участниками бизнес-процесса.
Ф
рагментарно
такую диаграмму представим на рис. 6.
Диаграмма описывает действия каждого
участника в бизнес-процессе (Поставщики
менеджер отдела начальник отдела
ответственный за доставку ответственный
за разгрузку и хранение на складе
ответственный за доставку сырья
непосредственно в цеха). Реализуя
предложенный подход определяются
затраты объекта связанные с закупкой
сырья
Расходы связанные с содержанием подразделений: отдел закупок – это затраты на персонал, на связь, на компьютеры и программное обеспечение, на оформление документов сопровождающих закупку. Транспортное подразделение – это оплата транспортных услуг или затраты связанные с содержание транспорта, с транспортной логистикой. Погрузо – разгрузочные работы и склады – это затраты на персонал, на содержание самих помещений и хранение сырья, на охрану, на проведение лабораторных анализов, на содержание средств механизации и т.д. Группировка затрат показывает, что основными являются затраты, связанные с персоналом, доставкой сырья и подработкой на складах. Основные факторы затрат: монополия поставщика, доставка сырья, оформление таможенных документов, хранение сырья на складах и т.д. Такая диаграмма строится для каждого выделенного центра ответственности, и затем они увязываются в единую систему.
Обращаем внимание, что создавая учёт затрат по центрам ответственности, дополнительно к оценке затрат на производство продукции, создаём трёхмерный учёт результатов: затрат, доходов и других показателей: