Глава 15. Структурные причины старения 287

и директор по административным вопросам: классическая структура 101. Я

спросил менеджеров: «Какова ваша рыночная доля?» Они замялись: «Это зависит от

того, как ее определять. Если мы говорим о питательных батончиках для

спортсменов, то их рыночная доля равна X. Если мы говорим об обычных батончиках,

то их доля равна Y. А доля диетических низкокалорийных батончиков равна Z».

Другими словами, компания обслуживала несколько рынков одним и тем же

продуктом, с помощью одной и той же рекламной кампании, одинаковой упаковки и

одинаковой цены, устанавливаемой организацией, имеющей единую

функциональную структуру.

Как же можно осуществлять стратегическое планирование? Для кого

составляется план, если разные рыночные сегменты не представлены в структуре

организации? Компания должна организовать себя таким образом, чтобы иметь в своем

составе менеджеров по рыночным сегментам, которые бы отвечали за рыночную

долю своих конкретных рынков и за прибыльность своих подразделений.

Менеджеры должны разрабатывать специальные стратегии для своих целевых рынков.

Они могут совместно использовать труд работников производственного отдела,

отдела РЧР, бухгалтерии и даже отдела сбыта, но им необходимо иметь

структурный фокус, отражающий рыночную и товарную дифференциацию.

Лишь когда организация имеет реально действующую структуру и

соответствующие системы вознаграждения и управления информацией, мы можем

приступать к стратегическому планированию. Если после разработки стратегического

плана мы видим потребность в новой структуре, то мы адаптируем

существующую структуру таким образом, чтобы она отражала эти новые потребности. В

организациях, использующих методологию Адизеса, структура постоянно

корректируется с учетом происходящих изменений.

Но почему же этим путем не идут все компании? Я убежден, что личный

интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем. Проще послать кого-нибудь

на курсы в Гарвард. Проще нанять специалиста по стратегическому

планированию, который бы сидел, курил трубку, составлял отчеты и наживал себе язву. Еще

проще заплатить уважаемой консалтинговой фирме $1млн за очень

квалифицированные рекомендации, чем заставлять своих людей проходить через

болезненный процесс структурной реорганизации. И даже если вы готовы подчиняться

этому плану, вы не сможете делать это слишком часто. Расходование денег на

услуги консалтинговых фирм не так беспокоит менеджеров, как затраты своего

времени, необходимость участия в политических войнах и страх болезненных

политических последствий проводимых изменений. Если вы выпустите джинна из

бутылки, то еще не известно, кто из вас выживет. Поэтому компании не проводят

реорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этого требуют

изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает

относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся

стратегию.

Структура порождает поведение.

288 Часть 2. Анализ организационного поведение

А если структура отражает Е, то она может стать четвертым фактором,

влияющим на потерю Е.

Различие между растущими и стареющими компаниями

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям. Эти рассуждения

помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вь

зывает старение компаний за счет удаления из них Е. Однако они неприменимь

к растущим компаниям, обладающим мощным, хотя и персонифицирован

ным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стиму

лировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учето\

своего положения на кривой жизненного цикла." Растущие компании должнь

структурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е. Поэтому рею ¦

мендуется, чтобы в растущих компаниях директор по административному упраь

лению контролировал также бухгалтерию и отдел кадров, юридический отдег

и отдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний

независимо от того, является их старение преждевременным или нет. В стареющи::

организациях вы хотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделить

функции администрирования (А), а для предотвращения старения и утраты Е вы

должны объединить Е с функциями директора по маркетингу, финансам,

проектированию и РЧР. Как же можно управлять таким множеством функций? Как

следует вести себя здесь генеральному директору? Обычно эта позиция является

проверочной для человека, собирающегося занять пост генерального директора*

Если он не способен справиться с выполнением этих многообразных функций, тс

лучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять эти функции в пары

сбыт и маркетинг, производство и конструирование, финансы и бухучет, РЧ1

и управление кадрами. В стареющих организациях такое объединение може

привести к возникновению патологий. В растущих организациях оно также

нежелательно, хотя и допустимо, так как названия должностей не обязательно соот

ветствуют выполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу в действи

тельности не занимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель

То же самое справедливо и для финансового директора. В действительности ос

нователь монополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ее назовет*

Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структур

ное решение. Тогда плохой проект порождает неправильное поведение.

Организационный колониализм

Мы диагностировали структуру для простой организации с одним центром up*

были. Компания с несколькими центрами прибыли сталкивается с дополнитель

ной проблемой так называемого организационного колониализма. Что же это

такое?