4.2.1. Swot-анализ в стратегическом планировании

Оценка существующего состояния предприятия в бизнес-пространстве может быть получена с использованием SWOT-анализа (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы). Процесс использования этого инструмента реализуется в несколько последовательных этапов.

Начальный этап анализа сводится к определению сильных и слабых сторон организации, а также - угроз, формируемых средой окружения, и возможностей организационного развития, которые возникают в ней. Для этого строится плоская матрица, форма и пример заполнения которой приведены в табл.4.

Таблица 4

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Большой объём производства; 2.Муниципальная поддержка (предприятие - крупнейший налогоплательщик региона); 3.Стабильное положение на рынке; 4.Высокое качество продукции; 5.Большой ассортимент продуктового портфеля; 6.Высококвалифицированный персонал;	1.Ограниченный выпуск новых видов продукции; 2.Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья); 3.Ограниченное количество поступающего сырья (всего один поставщик "Сургутнефтегаз"); 4.Использование только крупнотоннажного транспорта для вывоза продукции.
Угрозы	Возможности
Жесткая конкуренция на рынке; Покупатели ожидают низких цен; Возможные сбои в поставках сырой нефти; Ограничения, накладываемые государством на объём экспорта.	1.Рост количества автотранспорта в регионе; 2.Расширение областей использования углеводородов.

На втором этапе анализа рассматриваются все имеющиеся сочетания сильных сторон организации с возникающими угрозами и возможностями. То же самое делается по отношению к слабым сторонам организации. Каждое такое сочетание оценивается экспертом на предмет установления значимости (силы связи) данной парной связки факторов влияния. Эксперт проставляет оценку этой парной связки по принятой шкале сравнения. Например, при 5-бальной шкале очень сильная связка оценивается пятью баллами, слабая – одним баллом и т.д.

Таблица 5

Экспертные количественные оценки силы связей

			Сильные стороны						Слабые стороны					Итого
			Большой объём производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент	Высококвалифицированный персонал		Ограниченный выпуск новых видов продукции;	Износ оборудования	Ограничен объем поступающего сырья	Использование крупнотоннажного транспорта
			1	2	3	4	5	6		7	8	9	10	11
Угрозы	Жесткая конкуренция на рынке	1	5	4	4	5	4	4		5	4	3	2	40
	Покупатели ожидают низких цен	2	4	1	3	4	3	2		2	3	2	1	25
	Возможные сбои в поставках сырой нефти	3	5	1	3	2	4	1		4	1	4	1	26
	Ограничения, накладываемые государством на объём экспорта	4	1	1	4	1	3	1		2	2	2	4	21
Возможности	Рост количества автотранспорта в регионе	5	5	1	4	3	5	1		4	1	4	1	29
	Расширение областей использования углеводородов	6	3	1	4	3	2	3		5	5	4	3	33
Итого		7	23	9	22	18	21	12		22	16	19	12

По результатам оценки формируется вторая матрица (табл.5), в ячейках которой проставляются экспертные оценки значимости парных сочетаний факторов влияния.

Полученная матрица уже позволяет делать предварительные выводы о наиболее значимых для развития организации сильных и слабых сторонах её деятельности, а также - о важнейших угрозах и возможностях, с которыми она может столкнуться.

Третий этап SWOT-анализа связан с формулированием имеющихся проблем развития, которые должны учитываться при разработке стратегии развития и распределении организационных ресурсов на их ликвидацию или снижение уровня их влияния. Формулирование проблем базируется на рассмотрении каждого парного сочетания с учетом силы его влияния на развитие организации. При этом формируется следующая матрица (табл. 6), в каждой ячейке которой проставляется номер проблемы, сформулированной для данного парного сочетания факторов. Одна и та же проблема может характеризовать несколько парных сочетаний и, следовательно, её номер будет проставлен в нескольких ячейках этой матрицы.

Формулировка проблем ведется по итеративной схеме, т.е. после первоначального формулирования может проводиться уточнение формулировки, её расширение или сужение по содержанию так, чтобы близкие по сути формулировки были заменены одной универсальной.

Таблица 6

Проблемное поле предприятия

			Сильные стороны							Слабые стороны
			Большой объём производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент	Высококвалифицированный персонал	Ограниченный выпуск новых видов продукции;		Износ оборудования	Ограничен объем поступающего сырья	Использование крупнотоннажного транспорта
			1	2	3	4	5	6	7		8	9	10
Угрозы	Жесткая конкуренция на рынке	1	6	3	6	1	8	11	2		4	5	7
	Покупатели ожидают низких цен	2	8	3	8	1	8	11	8		4	5	7
	Возможные сбои в поставках сырой нефти	3	5	16	5	17	5	14	5		13	5	5
	Ограничения, накладываемые государством на объём экспорта	4	9	9	9	9	9	11	9		4	9	7
Возможности	Рост количества автотранспорта в регионе	5	6	10	6	1	8	11	12		4	5	7
	Расширение областей использования углеводородов	6	6	15	2	2	8	11	2		4	5	7

Все сформулированные проблемы на завершающем этапе анализа сводятся в итоговую матрицу (табл. 7). Каждая из вошедших в неё проблем получает свой ранг значимости, который формируется как сумма баллов ячеек, перекрываемых данной проблемой. Например, в таблице 6 проблема с №8 перекрывает ячейки с номерами 1.5, 2.1, 2.3, 2.5, 2.7, 5.5, 6.5 (первая цифра – номер ячейки по вертикали, вторая – номер по горизонтали), что в сумме соответствует 23 баллам (см. табл.5).

В соответствии с полученными количественными оценками значимости проблем разрабатываются стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, компенсацию её слабых сторон, а также - на использование открывающихся возможностей организационного развития с учетом существующих угроз.

Таблица 7

Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Дальнейшее увеличение качества продукции, исходя из требований потребителя	12	6
2	Освоение новых видов продукции с высоким уровнем качества	17	4
3	Получение налоговых льгот, льготных субсидий	5	9
4	Замена оборудования на более совершенное, что позволит осуществлять более глубокую переработку нефти	15	5
5	Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе	34	1
6	Увеличение объемов производства	21	3
7	Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки	11	8
8	Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам	23	2
9	Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции	14	6
10	Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога)	1	12
11	Квалификация персонала достаточна для освоения новых технологий	11	8
12	Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе)	4	10
13	Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках	1	12
14	Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах	1	12
15	Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий	1	12
16	Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами	1	12
17	Использование нефти худшего качества в случае простоя	2	11

(Подробный разбор примера решения соответствующей управленческой задачи можно посмотреть в [13]).