- •Как наилучшим образом получить существенные конкурентные
- •Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
- •Угрозы заменяющих продуктов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
- •Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
- •Как определить первый показатель, мы рассмотрели выше.
- •2. Анализ отрасли (составляется в основном для вновь открываемых предприятий).
- •1. Описание местоположения.
- •Другие возможные варианты месторасиоложения
- •3. Инвестиционные затраты.
- •1Я, авто-нокупка, до вання
- •4. Производственные затраты.
- •Расчет численности, фонда заработной платы. Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего.
- •Материальные производственные затраты.
Угрозы заменяющих продуктов
\ J
Рис. Модель "пяти сил" Портера Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли .(фрагментарная ли она,имеются условия олигополии или монополии). Фрагаентарная отрасль представ-ляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь
Таблица
Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли
I
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компаний^ снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным техноло
гическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрас- ли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон про- дуктов и т.д.).
Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область
Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, эти переменные должны носить дискретный характер,
площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции. Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.
|
кретного со- |
ли |
ву |
|
|
|
перника (не |
Расширение |
Отступающий |
|
|
|
обязательно |
рынка с це- |
на защитную |
|
|
|
лидера) |
лью полу- |
позицию |
|
|
|
Сохранить по- |
чения крат- |
|
|
|
|
зицию |
ковремен- |
|
|
|
|
Только выжи- |
ной прибы- |
|
|
|
|
вание |
ли |
|
|
|
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
способность к инновациям в производственных процессах;
способность к инновациям в продукции;
роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
качество производства;
высокая фондоотдача;
размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
дешевое проектирование и техническое обеспечение;
гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
возможность доходов в розничной торговле;
собственная торговая сеть компании;
быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
удобный, доступный сервис и техобслуживание;
точное удовлетворение покупательских запросов;
широта диапазона товаров;
коммерческое искусство;
притягательные дизайн и упаковка;
гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
"ноу-хау" в контроле качества;
эксперты в области проектирования;
эксперты в области технологии;
способность к точной ясной рекламе;
способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
первоклассные информационные системы;
способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы КФУ:
благоприятный имидж и репутация;
осознание себя, как лидера;
удобное расположение;
приятное, вежливое обслуживание;
доступ к финансовому капиталу;
патентная защита;
общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").