3.2 Стиль управления

Рисунок 11 - Модель управленческих ориентаций руководителей

3.3 Определение управленческого поведения

Директор. На мой взгляд, является системщиком – конструктивистом, но в нём проявляются задатки системщика – интегратора.

Заместитель директора. Балансирующий реалист, что всегда проявляется в его работе.

Главный дирижёр. Сложно отнести его к какому-то определённому типу, т.к. он натура творческая, но на мой взгляд он от части является системщиком – интегратором.

Главный бухгалтер. Она является системщиком – конструктивистом вместе с балансирующим реалистом. На мой взгляд, таким и должен быть главный бухгалтер.

Главный администратор – Скорее всего предприимчивый реалист, но она считает, что дело должно быть для человека, а не наоборот.

3.4 Виды мотивации

В учреждении преобладают текущая и стабилизирующая мотивации: заработная плата, месячная премия, надбавка за стаж, путёвки в санаторий.

4 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

4.1 С потребителями товаров и услуг

Основные зрители – люди с уровнем достатка выше среднего, поголовным высшим образованием и консервативными взглядами. Средний возраст публики приближается к 45-50 годам. Аудитория за последние два десятилетия постарела на десяток лет.

4.2 С конкурентами

Главным конкурентом является Государственный симфонический оркестр УР. Но и то чисто теоретически, т.к. симфонический оркестр выступает с другим жанром музыки.

4.3 С организациями инфраструктуры

4.4 С государственными и муниципальными органами

1. Директор подотчётен Министерству культуры, печати и информации Удмуртской Республики;

2. Директор несёт ответственность перед Правительством Удмуртской Республики и Министерством культуры, печати и информации Удмуртской Республики;

3. Учредителем учреждения является Удмуртская Республика.

Функции и полномочия учредителя учреждения от имени УР в соответствии с распоряжением Правительства УР от «23» ноября 2009 года № 1011-р, «О создании автономного учреждения культуры Удмуртской Республики «Государственный оркестр духовых инструментов Удмуртской Республики» осуществляет Министерство культуры, печати и информации УР.

5 Выводы

Таблица 7 - Факторы, дезорганизующие работу предприятия (подразделения)

Факторы

Оценка фактора, баллов 1-10

Рост текучести персонала Нездоровая конкуренция между отделами фирмы Проблемы психологического климата Несовершенство практики офор­мления договоров Высокая конкуренция на потребительских рынках. Плохая система стимулирования Еще не сформировалась сыгран­ная управленческая команда Антагонизм интересов некото­рых отделов фирмы Низкая квалификация некоторых членов персонала Недобросовестность персонала в отношении к своим обязанно­стям Громоздкая система отчетности. Много сил и времени тратится на "работу для контроля" Безынициативность работников в вопросах поиска и заключения выгодных сделок Присутствие монополиста на рынке Управление работниками без учета личных качеств Отсутствие четких правил наказания и поощрения Низкая эффективность системы контроля Поощрение только лучших членов коллектива Поддержка неформальных методов сбора информации Игнорирование социальных экспериментов Отсутствие обеспечения жильем работников

3 1 3 2 1 1 2 4 3 2 4 3 4 2 3 1 2 3 1 2

Я считаю, что позиции оркестра стабильны и укрепляются. Есть несколько минусов, которые выделены в таблице 7. Большинство из них связаны с какими-либо недостатками в управлении. Безусловно, стоит эти минусы как можно скорее ликвидировать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема организационной структуры АУК УР «Государственный оркестр духовых инструментов УР».

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 8 – Классификация функций управления промышленным предприятием

Функции управления (ключевые области)	Комплексы задач
Управление стратегией развития	1. Долгосрочные перспективы. 2. Новые направления деятельности. 3. Развитие материальной базы.
Организация системы и процессов управления	1. Учредительные документы. 2. Организационная структура. 3. Функции управления. 4. Штатное расписание. 5. Положения о подразделениях.
Управление персоналом	1. Кадровая политика. 2. Подбор персонала 3. Оценка и аттестация. 4. Расстановка персонала. 5. Обучение персонала.
Управление социальным развитием	1. План социального развития. 2. Коллективный договор. 3. Социальные блага. 4. Социальные гарантии. 6. Экология. 5. Социальное обеспечение.
Управление экономическим развитием	"Портфель заказов". Годовой (квартальный) план. Экономические нормативы. Критерии и показатели эффективности. Экономический анализ деятельности.
Управление финансами и бухгалтерским учетом	Бюджет (смета доходов и расходов). Бухгалтерский баланс Ценообразование. Налогообложение. Инвестиции (капвложения). Дебиторы и кредиторы.
Управление техническим развитием	Научно-технический прогресс. Новая техника и технология. Рационализация и изобретательство. Материально-техническая база.
Управление капитальным строительством и ремонтом	Строительно-монтажные работы. Ремонтно-строительные работы. Оборудование. Технический надзор.
Управление подготовкой производства	Кадровая подготовка.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями

Наименование функции управления производством	Структурные подразделения
	Д	ГД	ЗД	ГБ	ГА
Управление стратегией развития	ЦР	ПС	У	У	У
Организация системы и процессов управления	ЦР	ПСИ	С	С	С
Управление персоналом	ЦР	ПСИ	С	С	С
Управление экономическим развитием	ЦР	ПСИ	С	С	С
Управление финансами и бухгалтерским учетом	ЦР	СИ	ПС	ПС	ПС
Управление техническим развитием	ЦР	С	С	С	С
Управление трудом и заработной платой	ЦР	ПСИ	У	У	У
Управление охраной труда и техникой безопасности	ЦР	С	С	С	С
Управление маркетингом и сбытом продукции	Ц	РПСИ	У	У	У
Управление транспортом	Ц	РПСИ	У	У	У

Примечания:

Ц - постановка целей, формирование задачи (Руководитель)

Р - принятие решения, утверждение, координация (Руководитель)

П - подготовка решения, составление документа, расчет (Специалист)

С - согласование (Руководитель, главные специалисты)

И - исполнение, доведение, выполнение, контроль (Специалист)

У - участие, сбор информации (Специалист)