5. Предложения по повышению качества продукции зао «Красный Октябрь»
Проведенный анализ показал что ЗАО «Красный Октябрь» не имеет серьезных проблем в системе управления качеством оказываемых услуг. Как показал проведенный анализ, на качество услуг и обслуживания клиентов напрямую влияет человеческий фактор, а именно, удовлетворенность персонала предприятия своим трудом и эффективная система мотивации и стимулирования труда, в которой оплата увязана с показателями качества.
Для улучшения качества качеством оказываемых услуг предлагаются следующие рекомендации.
ЗАО «Красный Октябрь» необходимо усовершенствовать механизм производства телекоммуникационных услуг, с целью повышения качественности оказываемых услуг. Этого можно добиться стимуляцией работников предприятия, а именно, увеличением величины приработка, зависящего от выполнения работником определенных показателей, по следующим стимулирующим коэффициентам:
за обеспечение качества выпускаемой продукции;
за обеспечение культуры производства, техники безопасности и охраны окружающей среды;
за надлежащее исполнение производственной и технологической дисциплины.
Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.
Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В ЗАО «Красный Октябрь» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки, влияющие на мотивацию:
не фиксируется индивидуальная результативность работников;
отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Социальный пакет: оплачиваемый отпуск (3 недели в год); оплачиваемые больничные (50%); спецодежда; подарки на день рождения; корпоративный тариф мобильной связи.
Таким образом, проведенные исследования и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки системы управления качеством услуг ЗАО «Красный Октябрь»: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов и работников необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности всей организации, что будет способствовать повышению качества оказываемых услуг.
Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
Для повышения обоснованности оплаты труда специалистов и работников всех уровней в ЗАО «Красный Октябрь» необходимо разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на улучшение различных функций, выполняемых как специалистами, так и работниками с учетом качества их выполнения и полученных ЗАО «Красный Октябрь» результатов.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:
выделение категорий персонала ЗАО «Красный Октябрь» по отношению к основному продукту (телекоммуникационная услуга),
описание и анализ рабочих мест (должностей),
классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности,
тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости;
Для целей разработки базовой оплаты труда для ЗАО «Красный Октябрь» были приняты факторы оценки.
Разработка переменной (премиальной) части денежного вознаграждения, построенной на принципе личной результативности и качества.
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы ЗАО «Красный Октябрь», и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности ЗАО «Красный Октябрь» (работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Результативность работника (также как и результативность всего ЗАО «Красный Октябрь» в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.
Основная формула расчета результативности:
(2.1)
На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда. Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности. Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим ЗАО «Красный Октябрь» и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для оценки деятельности сотрудников можно разработать аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 - «превосходно»).
Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность и тем точнее можно оценить качество деятельности сотрудника. По таблице определяется количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, отражающие фактическую эффективность его работы. Определяется на основе отзывов клиентов ЗАО «Красный Октябрь» и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. За эталонное значение можно принять 100% и 100 баллов.
Для того чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным, т.е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному. Денежное вознаграждение состоит из двух частей – постоянной (базового оклада) и переменной (премия).
Базовый оклад должен различаться в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории.
Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (2.2)
Где:
ЗП – итоговая заработная плата за месяц;
Окл – базовый оклад соответствующей категории;
ТарПрем – премиальный тариф;
Рез – общая результативность МПП.
Если необходимо обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников также и в коллективном результате (результате всего предприятия), то в формулу зарплаты вводится результативность всего предприятия, но влияние результативности всего ЗАО «Красный Октябрь» на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.
Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы выглядит следующим образом:
ЗП = Окл + Прем.Тариф * Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.предприятия*0,4
Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.
Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (2.3)
где
если Рез<РЕЗмин, то Рез = 0
Таблица 3
Пример расчета зарплаты для двух сотрудников (служба технического учета ЗАО «Красный Октябрь»)
|
Факт |
Эталон |
Результативность |
Первый работник |
68 |
100 |
0,68 |
Второй работник |
97 |
100 |
0,97 |
Всего |
165 |
200 |
0,82 |
Оклад равен 14 000 руб.
Премиальный тариф равен 6 000 руб.
Минимальная результативность – 0,70
Первый работник не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за службу.
Зарплата каждого сотрудника будет равна:
ЗП Первого = 14 000 руб. + 0 + 6000*0,82*0,4 =14 000 + 0 + 1968 = 15 968 руб.
ЗП Второго = 14 000 руб. + 6 000*0,97 + 6 000*0,75*0,4 = 14 000 + 5820 + 1800 = 21 620 руб.
Таким образом, второй работник службы технического учета получил свою премию за нужный ЗАО «Красный Октябрь» результат, а первый остался без премии за низкую эффективность и качество работы. Причем низкую эффективность работник может показывать очень короткое время – 2-3 месяца, а затем либо сам покидает ЗАО «Красный Октябрь», либо предприятие с ним расстается. Таким образом, данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников, которые повышают качественность услуг, оказываемых ЗАО «Красный Октябрь».
Также для дальнейшего развития и получения большей прибыли ЗАО «Красный Октябрь» может предпринять следующие мероприятия:
постоянно работать над увеличением широты и глубины ассортимента оказываемых телекоммуникационных услуг, удовлетворяющих изменениям спроса;
использовать в работе такой показатель как доля новых услуг в объеме всех оказываемых услуг.
Каким бы не был опыт предприятия, создание полноценной системы менеджмента качества, способной вывести компанию на новый уровень, возможно при соблюдении главного условия – открытия новой сферы «управления изменениями», и при усилении базы знаний об управлении качеством арсеналом знаний из сферы управления изменениями.
СМК призвана не контролировать качество, а предотвращать появление некачественной продукции. И регламентирует стандарт не только и не столько само производство, сколько именно систему управления, которая должна быть прозрачной, ясной и понятной – это та цель, которой необходимо достигнуть в результате внедрения рекомендаций.
Выполнение данных рекомендаций будет способствовать увеличению спроса на услуги предприятия, увеличению конкурентоспособности на российском рынке телекоммуникационных услуг, и как следствие, оптимизации финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «Красный Октябрь».