Глава 1. Теоретические основы технологий управления развитием персонала

1.1. Сущность технологий управления развития персоналом организации

Под развитием персонала в науке понимается «система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры» [19].

В новых условиях сущность управления персоналом состоит в обеспечении эффективной деятельности персонала, оптимизации функционирования таможенного органа, в возрастании роли востребованности личности сотрудника, знании его мотивационных установок, умении их организовывать, и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед таможенными органами, а также в целенаправленном взаимодействии и взаимовлияниями руководителя и подчиненных.

В работах по менеджменту дается следующее определение технологии развития персонала:

1. формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые коррелируют с целями и задачами компании

2. создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника

3. реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника [9].

В современном мире завоевание конкурентного преимущества зависит от способности, как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. Можно выделить общее обучение, которое способствует повышению производительности работника в равной степени на многих предприятиях, специальное обучение, которое способствует росту производительности труда работника на конкретном предприятии через получение им специфических знаний.

Под самой же системой развития персонала следует понимать комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.

К информационным элементам системы развития персонала можно отнести:

1. оценка деятельности работников и сопутствующие беседы;

2. информационная система данных о персонале для целей развития персонала (карточки и т.п.);

3. анализ потребностей в образовании (определение потребностей в повышении квалификации);

4. анализ предложения на рынке образования.

Под элементами, связанными с образованием, подразумевают:

1. профессиональное обучение (учеников и стажёров);

2. повышение квалификации во внутрифирменных школах;

3. повышение квалификации на рабочем месте;

4. повышение квалификации за пределами предприятия;

5. переквалификация.

Среди элементов, связанных с рабочими местами (должностями), можно выделить:

1. планирование и управление процессом использования работников (горизонтальное перемещение);

2. планирование и управление повышением работников в должности (вертикальное перемещение);

3. регулирование перемещений, связанных с временным замещением должностей (в виде обучения на рабочем месте и проверки возможностей роста данного работника).

Современная парадигма управления персоналом предполагает направленность всех действий на повышение эффективности работы таможенных органов, и на всестороннее развитие личности работающего; системность и комплексность административного, экономического и социально-психологического воздействий в процессе управления персоналом; изучение, распространение и использование моделей передового опыта современности.

Рассмотрим типовые технологии развития персонала организации:

- Обучение средствами организации.

Типичным примером обучения средствами организации являются инструктаж, ротация, наставничество и ученичество. Популярность набирает также перекрестное обучение. Ситуация, когда в роли тренера выступает коллега или руководитель имеет ряд безусловных преимуществ. В первую очередь, это может служить источником новых идей [11].

Перекрестное обучение можно организовать в любой компании для передачи абсолютно любых знаний и профессиональных навыком. Это не только сэкономит бюджет организации, но и поможет сплотить коллектив. Данная методика эффективна для карьерного роста и может стать первым шагом на пути к созданию собственной базы знаний компании.

Большинство существующих корпоративных университетов выросло из желания обмениваться знаниями внутри компании. Эти подразделения обучают сотрудников всех уровней, консолидируют опыт сотрудников, выступают в качестве центра корпоративной культуры и инноваций.

Из минусов обучения на рабочем месте можно указать только невозможность сотрудника выйти за рамки привычного поведения и абстрагироваться от существующей ситуации. Формирование новых поведенческих навыков – сложная задача для обучения внутри компании.

- Обучение вне рабочего места.

Подобное обучение более разнообразно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлекает сотрудников от выполнения служебных обязанностей. Примером обучения вне офиса являются всевозможные лекции, тренинги, деловые игры [11].

Самым распространенным методом, безусловно, является лекция, которая выгодна с экономической точки зрения, позволяет акцентировать внимание на нужных моментах и развить большое количество новых идей за сравнительно небольшое время.

Минусом лекции является лишь отсутствие обратной связи и контроля усвояемости материала. Тренинги и деловые игры, наоборот, предполагают групповой анализ практических ситуаций, для работы с которыми требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний.

Самым простым способом обучения вне рабочего места является самостоятельное обучение [11]. С одной стороны, такая методика хороша тем, что сотрудник может самостоятельно контролировать темп и продолжительность занятий. С другой – немногие обучающие программы для индивидуальной работы подразумевают наличие обратной связи.

В итоге управление профессиональным развитием персонала может производиться следующими методами:

- Обучающие программы (тренинги, семинары, программы ориентации).

- Практические занятия (управление проектами, стажировки, ротации, межфункциональные группы, смена должности, замещение непосредственного руководителя).

- Саморазвитие (обучающая литература, тематическая периодика, профильные Интернет-издания, конференции, презентации, компьютерные программы обучения).

- Обучение коллег (подготовка программ профессионального развития для коллег, наставничество, подготовка нормативной документации).

Вторая классификация типологий развития персонала построена на их периодичности:

- Первичное обучение. Это обучение для новых сотрудников, необходимое с первого дня работы.

- Ежегодное обучение актуальным вопросам. Оно связано с темпами развития той или иной отрасли, появлением новых методов и технологий. Быть в курсе инноваций отрасли и развиваться вместе с ней – необходимое качество любого профессионала: от рядового сотрудника до руководителя высшего звена.

- Периодическое обучение. Это обучение по специально разработанным программам согласно потребностям организации и персонала для поддержания квалификации на уровне, позволяющем эффективно выполнять должностные обязанности.

- Обучение сотрудников перед должностными перемещениями. Это обучение, позволяющее подготовить работника к смене должности или повышению.

Чтобы выяснить, насколько рентабелен процесс профессионального развития сотрудников, нужно прибегнуть к мониторингу результатов обучения.

Существует множество способов оценки экономической эффективности развития персонала. Под эффективностью понимают соотношение между показателями после проведения мероприятий по развитию персонала и показателями полных затрат за тот же период [12].

Критерии оценки эффективности обучения должны быть установлены заранее. Все показатели должны быть известны участникам процесса: сотрудникам, обучающему персоналу, управляющим процессом.

Методы оценки могут быть следующими:

1. квалификационное тестирование до и после обучения

2. анкетирование обучающихся

3. открытое обсуждение программы обучения

4. наблюдение за поведением сотрудников на рабочем месте [11].

В целом, работодателю достаточно провести оценку четырех позиций:

1. Реакция сотрудника на обучение, его удовлетворенность.

2. Усвоение знаний и отработка навыков.

3. Поведение и применение новых знаний.

4. Качественные и количественные результаты работы, тенденции в развитии.