2. Процесс ценностно-ориентированного управления проектами
Первым шагом в процессе ценностно-ориентированного развития системы, согласно стандарту Р2М, является описание миссии, которая определяет виденье доминирующей организационной ценности, на основе которой разрабатывается соответствующая стратегия. Дальше стратегия должна быть трансформирована в главную цель программы/портфеля, которая разбивается на подцели, соответствующие приоритетными аспектам развития организации. В практике управления ценностью рассматривают следующие три функции: выявить ценность, создать ценность, навязать ценность. Идентифицировать ценность продукта проекта или его результата часто означает просто скопировать носитель ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность, - это путь, который прошли многие известные компании.
Диагностика текущей ситуации по уровню достигнутых ценностей в организации рассматривается как начальный этап постоянного совершенствования через управление портфелем проектов. Управляя ценностно-ориентированным портфелем организационного развития, можно наблюдать прорывные фазы, которые ведут к переходу на все более высокий уровень ценностей, создавая «спираль Джурана»4.
Известно, что развитие инвестиционных процессов в организациях происходит по так называемой S-образной кривой, что представляет зависимость определенных параметров системы от времени. Математический аппарат S-образных кривых, описывающих различные аспекты развития систем, используется в моделях Д. Прайса, Ж Перрена, Дж. Холтона и других.
Переход на другой, более высокий уровень ценностей предлагается осуществлять через формирование ценностно-ориентированного портфеля проектов организационного развития. Этап формирования портфеля проектов для создания новой ценности заключается в подборе тех проектов, которые максимизируют ценность организации в соответствии с выбранной стратегией развития. Сформированный портфель должен полностью заполнить текущий уровень ценностей, чтобы появилась возможность выхода на новый уровень ценностей. Так или иначе, в организации всегда имеется некоторое ресурсное ограничение для данного портфеля развития. На практике очень часто оказывается, что общий объем ресурсов меньше, чем суммарная потребность проектов в ресурсах. В таком случае выделять ресурсы проектам можно пропорционально значениям их ценности.
Добиваться максимизации ценности для компании в целом и для каждого конкретного проекта призваны процессы и системы, обеспечивающие управление стоимостью и побуждающие менеджмент предпринимать оптимальные действия. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией на корпоративном уровне при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах.
Практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке5.