- •Введение
- •Раздел 1. Особенности организации труда
- •Тема 1. Трудовая деятельность руководителя, ее
- •1.1 Сущность деятельности руководителя
- •1.2 Функции и обязанности руководителя
- •1.3 Содержание труда руководителя
- •1.4 Задачи организации труда руководителя
- •1.5 Требования к современному руководителю
- •Тема 2. Особенности организации труда руководителя: классификация функций и технологий организации труда руководителя, особенности рабочего дня руководителя
- •2.1 Особенности организации труда руководителя
- •2.2 Характеристика труда руководителя
- •2.3 Особенности организации рабочего дня руководителя
- •Тема 3. Современные методы организации труда руководителя, методы исследования затрат рабочего времени руководителя
- •3.1 Методы организации труда руководителя
- •3.2 Методы изучения затрат рабочего времени руководителя
- •Раздел 2. Правовые основы и регламентация труда руководителей. Отечественный и зарубежный опыт по организации труда руководителей.
- •Тема 4. Правовые основы и регламентация труда руководителей
- •4.1 Правовая основа деятельности руководителя
- •Тема 5. Отечественный и зарубежный опыт по организации труда руководителей. Проблемы в организации труда руководителей на предприятиях
- •5.1 Современный опыт организации труда руководителя
- •5.2 Проблемы организации труда руководителей на предприятиях
- •Тема 6. Современные методы эффективной организации труда руководителей
- •Причинные переменные
- •6.2 Эффективность труда руководителя
- •6.3 Факторы, влияющие на работу руководителя
- •6.4 Стимулирование и мотивация работников
- •Раздел 3. Организация, аттестация и рационализация рабочих мест руководителей. Организация контроля использования рабочего времени руководителя.
- •Тема 7. Организация, аттестация и рационализация рабочих мест руководителей
- •7.1 Организация рабочих мест руководителя
- •7.2 Аттестация и рационализация рабочих мест
- •Тема 8. Направления работ по оптимизации режимов труда и отдыха руководителя с учетом требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда
- •8.1 Создание благоприятного режима и условий труда
- •Тема 9. Организация контроля использования рабочего времени руководителя: контроль рабочего процесса, управление результатом, виды контроля. Оценка руководителя со стороны подчиненных
- •9.1 Организация контроля использования рабочего времени руководителя
- •9.2 Оценка руководителя со стороны подчиненных
- •Заключение
- •Библиографический список Основная литература
- •Трудовой кодекс рф.
- •КибановА.Я., Каштанова е.В.: Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом: учебник / КибановА.Я., м.:- Проспект, 2014 – 354с.
- •Дополнительная литература
- •Периодические издания
- •Подписано к изданию 23.12.2014
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
6.2 Эффективность труда руководителя
Добиться результатов, подчинить себе обстоятельства, заставить их работать на себя — в этом как раз и состоит суть управления.
Рисунок 5. Разновидности руководителей
Прежде чем узнать, как добиться того, чтобы попасть в первую категорию, ответьте на следующие три вопроса:
- Является ли умение заставить обстоятельства работать на себя таким же изначально присущим человеку свойством характера, как, например, напористость, решительность, стремление руководить, честолюбие, которое у кого-то есть, а у кого-то нет?
- если у Вас нет природных напористости, решительности и т.д., можно ли с этим что-нибудь поделать?
- До какой степени умение заставить обстоятельства работать должным образом обусловливается использованием технических приемов, которым можно обучиться и развивать?
Понятие «управление временем» условно, поскольку мы не управляем временем как таковым. Мы можем только правильно, рационально или эффективно использовать ресурс времени.
Эффективный труд руководителя невозможен без построения рационального баланса его рабочего времени. Во всех случаях прежде всего важно установить баланс времени занятости руководителя решением вопросов в самом коллективе и вне его. Далее необходимо установить баланс затрат рабочего времени на решение перспективных и текущих вопросов, что также зависит от уровня управления, от состояния управляемого объекта, его целей и задач. Для руководителей производственных подразделений целесообразно устанавливать баланс затрат рабочего времени по направлениям их деятельности непосредственно в коллективе: работа с кадрами; связанная с производственным процессом и т.п.
«От других ресурсов время отличается тем, что его нельзя запасти впрок. Оно расходуется непрерывно, оно – категория необратимая». Но время поддается учету.
Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Более 65% своего рабочего времени современный руководитель тратят на коммуникации, т.е. на деловое общение.
6.3 Факторы, влияющие на работу руководителя
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого (Опираясь на свои личный опыт, Вы можете дополнить предлагаемый перечень):
Не планирует работу ни свою, ни своего участка.
Выполняет сначала приятную и знакомую работу.
Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.
Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.
Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.
Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что так держит все нити управления в своих руках.
Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.
Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.
Не верит в способности своих подчиненных.
Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана использования рабочего времени.
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного, который:
Не готовит, как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.
Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководителю.
Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя .
Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.
Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.
Не умеет разговаривать со своим руководителем.
Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.
Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.
Причины дефицита времени руководителя
Учитывая мнение специалистов, симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:
Неизвестно, на что вообще расходуется время: отсутствие четкого расписания работы на текущий день, руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел и т.д.
Руководитель не может выделить сильные и слабые стороны своего стиля управления.
Секретарь не в курсе дел своего шефа.
Несвоевременность ответа на деловые письма.
Продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам.
Непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей.
Постоянное выполнение работы за подчиненных.
Большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель «тонет» в мелочах).
Частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящих руководителей.
Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам, но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, которое расходуется на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.
Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: “Что случится, если собрание не проводить?”. И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведения будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.
Пренебрежение вопросами самоанализа.
Некоторые причины дефицита времени:
постоянная спешка;
переутомление;
нагромождение работ (авралы, штурмовщина);
суетливость (бесплановость, плохая организация);
слабая мотивация труда – низкая производительность труда – нехватка времени.
Таблица 5
Дела, отнимающие время
Проблема |
Возможные средства решения |
1 |
2 |
1.Нагромождение работы |
Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время необходимое для этого и добавьте 15-20% на непредвиденные обстоятельства |
2.Попытка сделать за один раз слишком много |
Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим “нет”, чтобы не отвлекаться на менее существенные дела |
Продолжение табл. 5
1 |
2 |
3.Вовлечение в большое количество деталей |
Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность |
4.Откладывание неприятных задач. |
Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее. |
5.Нехватка времени поразмышлять |
Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важно в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу |
6.Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей |
Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать |
7.Постоянные телефонные звонки |
Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно |
8.Слишком много времени тратится на разговоры. |
Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу |
9.Много входящих бумаг |
Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф: “Выполнить немедленно”, “Выполнить позднее”, “Информация”. Научитесь читать “по диагонали”, приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами |
10. Слишком много писем и докладных |
Больше используйте телефон и краткие ответы “да” и “нет”, “давайте встретимся” на докладных |
Продолжение табл. 5
1 |
2 |
11.Завалы бумажной работы |
В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в конце дня оставьте время для менее срочных бумаг поставив себе цель оставлять стол в конце дня чистым |
12.Потерянные или перепутанные бумаги |
Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секретарь должен вести журнал корреспонденции |
13.Большая трата времени на собрания |
Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необходимых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко |
14.Очень много времени уходит на поездки |
Более активно используйте телефон, факс, почту, пошлите, если это возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки и используя самый быстрый транспорт |
Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня. Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от неё отказаться вовсе, передать другому лицу, отложить на более поздний срок и т.п.
Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение – откладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин – наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.
При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлительность и взяться за работу. При этом предельный срок должен быть реальным, а дата должна быть все время перед глазами.
Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход – попытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»).
Нерешительность, растерянность – самая труднопреодолимая причина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частности стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100% толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться.
Стремление к совершенству - ещё один фактор, способствующий появлению у него нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что что-то может получиться не так, как намечено, тоже порождает нерешительность руководителя.
Привычки и инерция. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж потом постепенно – до решающих действий.
Лучший способ борьбы с медлительностью – не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь – планирование личной работы руководителя на каждый день.
Борьба с привычками: полезно составить список тех дел и обязанностей, которые как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерности в вашем поведении и те симптомы, которые проявляются при этом. Следующий прием – игра с самим собой: сколько задач из тех, что вы склонны откладывать вам удаётся решить в течение одного дня и какие резервы времени для их решения вам удается найти.