3.4. Интегрированная система формирования и реализации стратегии развития предприятия при создании кластера

В условиях формирования кластеров на предприятии должна функционировать интегрированная система разработки и реализации стратегии развития (ИСРРСР). Под интегрированной следует понимать СРРСР, позволяющую увязать в единое целое процессы формирования стратегии развития с процессами ее реализации, мониторинга и корректировки, согласовать долгосрочные бизнес-процессы подразделений предприятия с бизнес-процессами кластера и отдельных его элементов. Целью данной системы является обеспечение своевременной разработки и реализации стратегии развития организации при минимальных затратах временных, финансовых и иных материальных и нематериальных ресурсов. Интегрированная СРРСР ориентирована на формирование и исполнение стратегии развития, как в штатных условиях деятельности предприятия, так и при интеграции компании в кластер; учиты­вает особенности управления стратегией как в первом, так и во втором случае. Соответственно, ей обеспечивается выполнение управленческих работ двух видов: во-первых, общих, которые осуществляются при управлении разработкой и реализацией всех видов стратегий; во-вторых, специфических, характерных только для одного вида стратегий – стратегий развития.

С точки зрения системного подхода интегрированная система разработки и реализации стратегии развития как любая «сложная» система состоит из элементов, находящихся в определенных отношениях. Конкретный состав таких элементов достаточно полно определен Г. Х. Поповым: «процесс управления любым объектом народного хозяйства осуществляется посредством взаимодействия таких элементов, как принципы и методы управления, функции, организационная структура, кадры управления, информация, техника и технология управления» [129]. Каждый из перечисленных элементов в ИСРРСР по сравнению с традиционными системами разработки и реализации стратегий на предприятии имеет определенные отличия. Это обусловлено протекаемыми в ИСРРСР процессами интеграции.

Общеприня­то выделять следующие процессы интеграции: структурно-функциональные, информационные, программно-алгоритмические, организационные, технические [150, 177]. Применительно к системе СРРСР под структурно-функциональной интеграцией понимается достижение уровня согласованного выполнения всего комплекса работ по формированию и исполнению стратегии развития как между структурными подразделениями предприятия, так и между предприятием и кластером, в котором оно функционирует. Информационная интеграция проявляется в создании интегрированной системы обработки данных при подготовке и реализации стратегии развития предприятия. В процессе программно-алгоритмической интеграции созда­ется комплекс моделей, алгоритмов, программ, обеспечивающий эффективное решение задач по разработке и реализации стратегии развития предприятия на этапе вхождения в кластер. Техническая интеграция предполагает «создание гибкой и надежной системы сов­местно функционирующих технических средств», как внутри предприятия, так и на уровне взаимодействия предприятия с кластером и используется для оперативного управления разработкой и реализацией стратегии развития. В процессе организационной интеграции проводятся мероприятия по распределению функций, прав, обязанностей между работниками СРРСР и системы стратегического планирования предприятия в целом.

Создание интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия является сложной задачей, решение которой невозможно без определения основных принципов построения данной системы. Разработка, функционирование и развитие СРРСР осуществля­ется в соответствии с принципами построения систем. В основе организации системы разработки и реализации стратегии предприятия лежат как общие, так и частные принципы построения систем. Вместе с тем, их содержание и характер прояв­ления имеют специфические черты и особенности. На сегодняшний день в научной литературе практически отсутствуют материалы, посвященные принципам построения систем разработки и реализации стратегий предприятия. Отдельные мнения, представленные по данному вопросу, характеризуются недостаточным уровнем обоснования, в них допускается смешение принципов построения систем разработки и реализации стратегий с принципами стратегического планирования, правилами, приемами, рекомендациями по долгосрочному прогнозированию и даже техническими характеристиками, параметрами и оценками функционирования экономических систем [185]. Предпринимаются попытки разработки принципов применительно к отдельным элементам системы разработки и реализации стратегий предприятия (подсистемам анализа, целеполагания, регулирования, контроля и прочим). Иногда к числу принципов построения СРРСР относят отдельные принципы стратегического управления. Все это свидетельст­вует о том, что в настоящее время в теории и практике стратегического менеджмента вопрос определения принципов формирования систем разработки и реализации стратегий развития предприятия надлежащим образом не проработан и требует более детального исследования.

На наш взгляд, предварительно следует выделить задачи, стояще перед системой разработки и реализации стратегии развития предприятия, а также бизнес-процессы, осуществлению которых на предприятии и в кластере способствует данная система. Так, СРРСР должна обеспечить, во-первых, разработку и реализацию стратегии предприятия с достижением плановых показателей его развития, а во-вторых, необходимые эффективность, непрерывность и оптимальность данного процесса.

Важнейшим требованием является способность СРРСР обеспечить выполнение долгосрочного плана по реализации стратегии в разрезе установленных проектов, бюджетов и сроков. Система разработки и реализации стратегии развития предприятия должна позво­лять:

 детализировать укрупненные долгосрочные программы по исполнению стратегии (разработанные на год и более) на краткосрочные бизнес-проекты и системы оперативных мероприятий (продолжительностью месяц, квартал) по каждому направлению развития организации и контролировать ход их реализации;

 обеспечить возможность слежения за динамикой финансово-экономических показателей деятельности предприятия и параметрами его развития, прогнозировать достижение тех или иных значений выбранных показателей за отдельные периоды времени. В этой связи формирование подсистемы мониторинга стратегии развития предприятия, особенно функционирующего в условиях кластера, представляется необходимой.

Система РРСР должна быть организована и функционировать таким образом, чтобы соблюдалась согласованность в работе отдельных ее звеньев, обеспечивалась эффективность и непрерывность разработки и реализации стратегии развития, принимаемые стратегические решения были близки к оптимальным. Необходимо, чтобы система РРСР имела в своем составе такие средства, которые позволят не только поддерживать достигнутый уровень эффективности, непрерывности и оптимальности процесса разработки и реализации стратегии, но и осуществлять дальнейшее его развитие, а также вневременную корректировку в случае возникновения изменений. Такой подход в полной мере может быть реализован при определении принципов построения интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров.

На наш взгляд, при определении принципов построения ИСРРСР целесообразно выделить, во-первых, те принципы и требования, которым должны удовлетворять протекаемые управленческие процессы по разработке и реализации стратегии развития предприятия, а во-вторых, принципы, которые следует использовать при формировании структуры проектируемой системы. Эти принципиальные положения вытекают из рассмотрения организационной структуры и процесса управления как двух взаимосвязанных областей управленческой дан­ности. При этом, если управленческий процесс является основой, содержанием организации управления, то «организационная структура  форма организации процесса управления, обеспечивающая разделение труда в коллективе работников и сочетание деятельности работников в едином взаимосвязанном процессе в пространстве и во времени» [89].

Авторами сформированы две группы принципов: общие и частные (рис. 3.7). Общие принципы свойственны доминирующей массе сложных экономических систем и характеризуют их принципиальные особенности по­строения, функционирования и развития. Они подробно исследованы и описаны в научной литературе. Общие принципы построения систем лежат в основе их структурного иерархического строения, расчленения целого на части, взаимодействия с окружающей (внешней) средой, характеризуют специфику и направления развития.

Рис. 3.7. Принципы построения интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров (ИСРРСР)

Вторая группа принципов является имманентной по отношению к интегрированной системе РРСР предприятия. К числу частных принципов ИСРРСР предприятия следует отнести: интеграции, дифференциацию, превентивность, целостность, многоуровневость, самоорганизацию, иерархичность, автоматизацию, непрерывность. В силу того, что все выделенные принципы построения системы РРСР предприятия не могут быть подробно рассмотрены в данной работе, а представление о содержании отдельные из них может быть получено при исследовании особенностей системы РРСР, изложенных в параграфе 1.3, авторы считают целесообразным рассмотреть отдельные (ключевые) принципы, которые носят наиболее фундаментальный характер и способны достаточно полно охарактеризовать остальные.

Рассмотрим подробнее как проявляются перечисленные принципы при построении системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров. Важнейшим принципом создания ИСРРСР является принцип интеграции. На современном этапе развития производства совершенствование разработки и реализации стратегии предприятия, на наш взгляд, должно идти в направлении создания интегрированной системы.

Использование принципа интеграции значительно расширяет сферу, охватываемую системой РРСР и требует внесения существенных изменений в содержание и объем работ по выполнению основных функций разработки и реализации стратегий, в построение организационной структуры СРРСР, в информационное и иные виды обеспечения системы. Реализация принципа интеграции позволяет не просто обеспечить центра­лизацию управления разработки и исполнения стратегии развития предприятия, функционирующего в кластере, а повысить его эффективность за счет учета новых ­объективных связей (или утраченных ранее) в объекте управления, так как «именно восстановление ранее утраченных связей приводит к новому качеству системы и появлению системного (синергетического) эффекта».

Появление таких связей, которые должны быть учтены системой разработки и реализации стратегии развития, обусловлено процессами интеграции предприятия в кластер и, соответственно, особенностями протекания бизнес-процессов в данных условиях. В первую очередь, это затрагивает процессы горизонтальной (пространственной) интеграции [144]. Увеличение связей между субъектами разработки и реализации стратегии развития, ее мониторинга и корректировки как на уровне самого предприятии, так и на уровне отношения «предприятие - кластер», сопровождается усилением координации их деятельности во времени. Наличие дополнительных связей приводит к тому, что разработку и реализацию стратегии развития необходимо осуществлять качественно новой СРРСР. В этих условиях становится важным осуществить оперативное маневрирование ресурсами предприятия с целью подготовки его эффективной стратегии развития. Поэтому ИСРРСР должна информационно и кадрово охватывать не только непосредственных субъектов разработки и реализации стратегии развития, а все службы и подразделения предприятия, обеспечивающие, в том числе и косвенно, формирование и выполнение стратегии организации. Создание интегрированной системы РРСР базируется, в первую очередь, на переходе от последовательного к интегрированному планированию, на основе которого разработка и реализация стратегии развития осуществляется при увязке всех взаимозависимых этапов (анализ, целеполагание, выбор стратегических альтернатив и других). Тем самым обеспечивается максимальная координация деятельности всех подразделений и служб предприятия при формировании и исполнении стратегии развития.

Неоднородность и особенность процесса разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях кластера, а также наличие в нем работ различных по своему содержанию и характеру оказывают существенное влияние на построение системы РРСР, требуют осуществления управленческих работ как общих (одинаковых) для формирования и исполнения стратегий предприятия, так и специфических (обусловленных вступлением предприятия в кластер). Поэтому, создавая систему РРСР, увязывающую деятельность подразделений предприятия и, частично, кластера в единый процесс, необходимо соблюдать также и дифференциальный подход. Принцип дифференциации проявляется через создание СРРСР в виде локального, условно самостоятельного элемента системы стратегического планирования предприятия (ССПП), который в рамках проектного принципа выделяется из ССПП и надлежащим образом совершенствуется в целях решения фундаментальной задачи предприятия – долгосрочного развития, посредством разработки и реализации стратегии компании. Однако, следует учитывать, что в общем случае дифференциация приводит к увеличению числа элементов в системе РРСР и связей между ними, источником которо­го могут быть изменения происходящие как в управляемой, так и управляющей подсистемах.

К числу основных принципов организации управленческих процессов следует отнести принцип непрерывности разработки и реализации стратегии развития предприятия. Особое значение имеет соблюдение данного принципа при интеграции предприятия в кластер. Вероятностный характер развития бизнес-процессов при вхождении в кластер усложняет процесс стратегического планирования на предприятии. В условиях возникновения различных сбоев в ходе реинжиниринга бизнес-процессов, вызванных вступлением предприятия в кластер, требуется обеспечить непрерывный мониторинг и корректировку стратегии развития предприятии, осуществлять постоянный контроль и регулирование процес­сов ее разработки и реализации. Обеспечивается непрерывность стратегического управления на предприятии, в первую очередь, путем создания «неувядающей» стратегии развития. Комплекс программ и планов по реализации стратегии развития на различные временные периоды должен позволять перекрывать переходные точки в планировании. Соответствующим образом должны быть организованы оперативный контроль и учет, анализ и регулирование хода реализации стратегии.

Реализация принципа превентивности предполагает создание системы РРСР, позволяющей не только ликвидировать возникающие отклонения в разработке и реализации стратегии развития предприятия, но и предупреждать их. Это становится возможным только при широком использовании краткосрочных, опера­тивных прогнозов развития предприятия, регулярной оценке текущих рыночных ситуаций. С целью предотвращения срывов процесса разработки и реализации стратегии развития в ИСРРСР должен быть организован тщательный контроль за своевременным и качественным выполнением работ и мероприятий не только ключевыми субъектами системы, но и в службах, опосредовано и косвенно участвующих в формировании и исполнении стратегии.

Принцип автоматизации предполагает широкое использование ЭВМ и экономико-математических методов в решении задач по разработке и реализации стратегии развития предприятия, в сборе и обработке необходимой информации. Это позволяет повысить качество и оперативность принимаемых стратегических решений, проводить многовариантные расчеты, прогнозировать и эффективно контролировать ход реализации стратегии развития. Передача на ЭВМ простых, повторяющихся операций (рутинных работ) высвобождает время у работников управленческого звена для решения творческих задач, проведения глубокого анализа состояния рыночной среды и позиций предприятия в ней. Наряду с этим применение ЭВМ позволяет решать новые управленческие задачи, например, разрабатывать интегрированные стратегические планы (на уровне взаимодействия «предприятие - кластер»). Применение ЭВМ и экономико-математических методов создает объективные возмож­ности для реализации принципа оптимизации при разработке и реализации стратегии развития предприятия. Осуществление принципа оптимизации означает выбор наилучшего с точки зрения принятого критерия (критериев) в конкретных рыночных условиях варианта стратегии развития компании, с распределением планов по ее реализации в разрезе исполнителей, проектов, бюджетов и периодов времени.

Необходимым условием при создании ИСРРСР является обеспечение целостности системы, важнейшего принципа построения систем. Под целостной системой будем понимать «образование, взаимодействие элементов, которое направлено на достижение определенной функции, и в котором между элементами и их свойствами существуют такие от­ношения, что изменение любого элемента и его свойства влечет за собой изменения в отдельных элементах, а также свойств системы в целом» [19]. Это, в первую очередь, предполагает наличие в системе РРСР всех элементов, необходимых для осуществления функций разработки и реализации стратегий развития и достижения посредством этого поставленных перед предприятием целей. Рассматривая СРРСР предприятия в функциональном аспекте следует выделить такие элементы системы, как разработка, реализация, контроль, мониторинг и корректировка стратегии (которые, могут быть также декомпозированы на «классические» функции управления: организация, планирование, мотивация, контроль, анализ и другие). В свою очередь каждый из них также является целостной системой. Отсутствие любого элемента приводит к нарушению отношений (связей) между элементами и не позволяет выполнить в полном объеме задачи, решаемые системой РРСР. С другой стороны, увеличение числа элементов (функций) усложняет систему и ведет к ее удорожанию. Это обусловлено дублированием работ, обеспечи­вавших выполнение основных функций. Практика рыночных отношений показывает, что состав укрупненных функций СРРСР, представленный выше, является оптимальным. Перечислен­ие элементы (функции) СРРСР связаны особыми отношениями и позволяют эффективно решать стоящие перед системой задачи. Например, реализацию стратегии развития предприятия невозможно осуществлять без организации контроля и мониторинга за предусмотренными ей долгосрочными проектами и программами. С другой стороны, происходящие изменения в процессе развития одного элемента могут вызвать изменения в других. Так, переход предприятия на составление интегрированных стратегических планов с другими участниками кластера должен повлечь за собой определенную перестройку в СРРСР механизмов контроля, регулирования, мониторинга и других. Отсюда вытекает очень важное требование к организации (взаимодействию элементов) системы СРРСР, выражающееся во взаимной увязке характе­ристик и параметров реализуемых функций. К сожалению, на практике логическая связь при осуществлении отдельных функций часто нарушается. Функции разработки и реализации стратегии развития предприятия реализуются вне рамок единой системы, а закреплены за различными структурами предприятия, которые при их исполнении часто ориентируются на различные, временные параметры, и не учитывают общий вектор развития организации.

К числу важнейших принципов следует отнести иерархичность системы РРСР, которая обусловлена развитием предприятия в условиях кластера и определена интегрированностью элементов РРСР предприятия с элементами системы стратегического планирования кластера. Система РРСР является иерархичной, значит реализация отдельных функций также должна иметь многоуровневую структуру. Иерархическое построение структуры РРСР предприятии (как управляющей подсистемы сложным объектом) обусловлено иерархичностью системы бизнес-процессов в кластере (предприятие, группа предприятий, кластер). К основным особенностям иерархических систем, которые необходимо учитывать при создании системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров, следует отнести [173]: самостоятель­ность принятия отдельных стратегических решений предприятием в рамках разработки и реализации стратегии развития (вне зависимости от существующих приоритетов развития кластера); наличие общих стратегических целей развития между предприятием и кластером, в котором оно развивается, подчиненность уровней, проявляющаяся в принадлежности большинства элементов РРСР системе стратегического планирования предприятия; различную сложность, масштаб и скорость протекания управленческих процессов по разработке и реализации стратегии развития предприятия на уровнях ИСРРСР. Чем выше иерархический уровень, тем с большей сте­пенью интеграции принимаются стратегические решения, что предполагает агрегирование информации при передаче с нижних на верхние уровни управления. При интеграции предприятия в кластер вследствие неотработанности и неотрегулированности бизнес-процессов между участниками мезосистемы и отсутствия устойчивых производственных связей, уровень принятия стратегических решений, контроля исполнения и регулирования стратегии развития на предпритиятии должен быть выше по сравнению со штатными условиями. Тем самым в большей мере загружаются вышестоящие управленческие органы. Поэтому возникает задача существенным образом снизить трудоемкость работ по подготовке и реализации стратегии развития предприятия на высших уровнях управления при интеграции предприятия в кластер. Это достигается путем автоматизации управленческих работ, обработки информации и подготовки вариантов решений по стратегии на ЭВМ. Изменение уровней принятия решений становится важнейшим организационным фактором совершенствования системы разработки и реализации стратегии развития при вхождении предприятия в кластер.

Важное значение имеет правильное распределение задач по разработке и реализации стратегии развития между уровнями управления предприятием, то есть решение проблемы централизации и децентрализации стратегического управления. Применение электронно-вычислительной техники, экономико-математических методов в управлении усиливают централизацию в принятии стратегических решений. Задачи по разработке и реализации стратегии развития, решаемые на высших уровнях управления предприятием, влияют не только на протекание его бизнес-процессов, но и бизнес-процессов кластера в целом, в значительной мере определяют эффективность функционирования мезосистемы. Однако решение задач по формированию и исполнению стратегии на нижнем уровне управления имеет свои преимущества. К ним следует отнести: снижение затрат на подготовку, принятие и реализацию соответствующей задачи; сокращение размерности мате­матической модели, используемой для решения задачи; возможность использования детализированной информации, а также уменьшение по­терь в исходной информации; наконец, разгрузка высших уровней от решения локальных задач низшего уровня.

Эффективность системы разработки и реализации стратегии развития предприятия во многом определяется ее гибкостью, способностью адаптироваться к различным изменениям рыночных условий. Существенную роль в этом играет гибкость организационной структуры системы РРСР. Из четырех основных типов организационных структур (линейная, функциональная, линейно-функциональная и программно-целевая), по мнению авторов, наивысшую гибкость обеспечивают матричные структуры, которые позволяют рационально объединить функциональное и проектное управление. Рассмотренная система принципов служит основой для построения интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях кластеров (рис. 3.8).

Необходимо отметить, что разработка и реализация стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров представляет собой единый взаимосвязанный процесс, в котором участвует не только само предприятие, но и значительное количество заинтересованных дружественных партнеров и резидентов кластера. В этой связи, на предприятии должна функционировать система РРСР, которая объединяет в себе элементы функциональных системы предприятия.

Кроме того, система разработки и реализации стратегии развития предприятия, в свою очередь, сама должна быть встроена в генеральную систему стратегического управления и планирования кластера.

Построение ИСРРСР предприятия в условиях формирования кластеров должно осуществляться на базе действующей системы разработки и реализации стратегии путем ее комплексной модернизации и адаптации к новым рыночным условиям. Такой подход обусловлен необходи­мостью соблюдения важнейшего условия развития систем предприятия - преемственности, которая имеет всеобщий характер и рассматривается как обязательное условие развития предприятия в целом и отдельных его элементов в частности.

В работе не представляется возможным подробно рассмотреть все изменения в системе разработки и реализации стратегии предприятия, которые имеют место при переходе от традиционной к интегрированной системе РРСР. Поэтому из всей совокупности элементов системы РРСР предприятия в данной работе рассматриваются важнейшие из них, претерпевающие наибольшие изменения и оказывающие существенное влияние на содержание изменений в остальных элементах.

Объектом традиционных систем РРСР предприятия являются, как правило, процессы формирования стратегии развития. В некоторых случаях системы РРСР частично охватывают процесс их реализации. В интегрированной системе РРСР предприятия органически увязывается процессы разработки, реализации, мониторинга, оценки эффективности и контроля стратегии развития в условиях формирования кластера. В контур ИСРРСР кроме подразделений самого предприятия включен целый ряд элементов, структур и служб различных резидентов кластера, что обеспечивает решение задач разработки и реализации стратегии развития на более высоком уровне системности и связанности. Это позволяет обеспечить надлежащее управление организацией в новых рыночных условиях. Однако необходимо иметь ввиду, что имеются пределы интеграции, которые определяются наличием связей между отдельными резидентами мезосистемы и их ресурс­ными возможностями.

Важнейшей особенностью интегрированной системы РРСР предприятия является расширение временного горизонта стратегического планирования. При разработке стратегии развития предприятия приходится выходить за типовые пределы временных горизонтов и учитывать тенденции развития всего кластера в целом. Необходимость учитывать потребности других резидентов кластера значительно усложняет процесс формирования и реализации стратегии развития предприятия. Данная проблема, наравне с необходимостью расширения горизонта планирования, обуславливает потребность в сокращении периодов корректировки стратегии развития предприятия. В этой связи возникает необходимость формирования подсистемы мониторинга реализации и оценки эффективности стратегии развития предприятия (МРОЭСРП). Все расчеты в системе МРОЭСРП могут опираться на соответствующие календарно-плановые нормативы, которые ограничивают пределы вариации значений мониторинговых показателей, по которым принимается решение о выработке корректирующего воздействия на ход реализации стратегии развития предприятия или функциональные подсистемы его обеспечивающие.

Наиболее существенные изменения при организации интегрирован­ной системы РРСР предприятия следует внести в содержание и объем работ по выполне­нию ее основных функций (планиро­вание, организация, контроль, мониторинг, регулирование). Взаимодействие функциональных элементов ИСРРСР предприятия показано на pиc. 3.9.

Ведущую роль в системе функций ИСРРСР занимает планирование, которое объединяет три ключевые подфункции: аналитическую, целеполагания и селективную (по выбору стратегии). Центральное место планирования вытекает из решения им важнейшей задачи, которая, по определению Н.И. Слодкевич заключается в организации строгой слаженности и согласованности в работе всех подразделения предприятия. Решение данной задачи при интеграции предприятия в кластер возможно только в условиях ИСРРСР, позволяющей спланировать и увязать как по срокам, так и по объемам работ деятельность подразделений предприятия, участ­вующих в разработке и реализации стратегии развития.

Важнейшей задачей системы ИСРРСР на межструктурном уровне управления является разработка генерального плана реализации стратегии и развития предприятия. На его основе формируются планы работы функциональных подразделений производства на более короткие отрезки времени (полугодия; годы) и разрабатываются программы производственных подразделений на соответствующие периоды. К процедуре разбиения генерального плана реализации стратегии развития по годам, полугодиям и кварталам планирования предъявляются высокие требова­ния. Это обусловлено следующими обстоятельствами: наличием недостатков в системе планировании (укрупненные характе­ристики, нормы, нормативы, различного рода допущения, ориентации на прогнозируемые значения многих данных, несовершенство приме­няемых методов и моделей оптимизации и другое); необходимостью постоянного учета: фактического наличия материальных, трудовых, финансовых ресурсов, состояния производственных мощностей на предприятии на планируемый период и так далее.

В условиях формирования кластера процессы разработки и реализации стратегий развития предприятий являются взаимозависимыми, что обусловлено единством цепочки воспроизведения стоимости, возможностью получения синергетического эффекта при слиянии различного вида ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и других).

Для реальной согласования процессов разработки и реализации стратегий развития предприятий в условиях формирования кластеров необходима комплексная интеграция самих систем РРСРП. Необходимо, что бы интегрированная система РРСР предприятия охватывала более ши­рокий круг резидентов кластера. Это достигается путем разработки интегрированного план-графика развития предприятий и кластера в целом на долгосрочную перспективу.

Важным элементом в системе мер по приспособлению традиционной системы РРСР к процессам интеграции предприятия в кластер является совершенствование организационной структуры системы. Система РРСР, как правило, не выделена организационно в общей системе стратегического планирования предприятия и не имеет все необходимые ресурсы для выполнения своих функций.

Таким образом, система РРСР предприятия фактически отсутствует, не является целостной и ориентирована в основном на обеспечение отдельных функций по разработке и реализации стратегии развития предприятия и, тем более, не учитывает особенностей периода интеграции предприятия в кластер. Желание обеспечить более эффективное управление разработкой и реализацией стратегии развития на предприятиях привело к процессам перераспределения и «размазывания» функций системы РРСР между отдельными структурными подразделениями предприятий (маркетинга, сбыта, производства, инвестирования, планирования), что не отразилось положительно на качестве формирования и исполнения стратегий. Вопрос разработки и реализации стратегии развития предприятия должен решаться на предприятии, с одной стороны, с приемлемым уровнем формализации, а с другой, максимально дискреционно, особенно, в условиях формирования кластера. Поэтому в число первоочередных выдвигается задача создания гибкой структуры системы ИСРРСР, обеспечивающей эффективную разработку и реализацию стратегии развития предприятия. При проектировании системы ИСРРСР принципиальным является выбор типа организационной структуры, наиболее соответствующего конкретным рыночным условиям.

Выбор конкретного варианта структуры (линейно-функциональной, матричной и другой) в значительное мере пред­определяет ход и содержание всех последующих расчетов при проектировании системы управления (состав субъектов, содержание линейных и функциональных связей, объемы потоков информации, распределение управленческих работ).

При проектировании и оценке эффективности организационных структур в настоящее время используются разнообразные методы аналогии, сравнения, моделирования и др.). Как правило, большинство предложенных в последние годы методов выбора оргструктур базируется на количественном подходе к их проектированию. Однако количественные характеристики не позволяют учесть все требования, предъявляемые к оргструктуре, отразить особенности протекаемых процессов управления. На наш взгляд, перспективной является оценка вариантов оргструктур с использованием качественных критериев (характеристик). В основу данного подхода положен эвристический метод сравнения различных вариантов оргструктур. Данный подход адаптирован для выбора рационального варианта оргструктуры интегрированной системы РРСР предприятия.

Рис. 3.9. Схема взаимодействия функциональных элементов интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров

Выбор варианта структуры проводится в несколько этапов. На первом этапе определяется перечень критериев эффективности организационной структуры с указанием их важности. Одновременно формируется перечень возможных вариантов оргструктуры систем управления. На втором этапе группой экспертов дается оценка эффективности различных вариантов оргструктуры, при обработке результатов опроса экспертов определяется степень согласованности их мнений. На заключительном этапе рассматривается возможность практической реализации отобранной оргструктуры и принимается окончательное решение [67].

В связи с тем, что пока нет общепринятого универсального критерия эффективности оргструктуры экспертным путем были отобраны несколько критериев, в том числе: своевременное выполнение плана по разработке и реализации стратегии; степень объектной нап­равленности; количество уровней управления; количество информационных связей; оперативность поступления информации, степень цент­рализации принятия решений; гибкость. Перечисленные критерии позволяют, на наш взгляд, с достаточной полнотой и достоверностью оценить структуру ИСРРСР, учесть ее назначение, экономичность, гибкость, простоту. Была определена значимость каждого критерия (g_j), при соблюдении следующего условия ⁿ_j=1 g_j =100, где n - число критериев, n = 7. Наибольший «вес» получил критерий, характеризующий способность структуры обеспечить достижение главной цели системы РРСР: выполнение плана разработки и реализации стратегии развития в условиях формирования кластеров.

Экспертная оценка проводилась по трем вариантам структуры ИСРРСР: линейно-функциональной (без учета особенностей интеграции предприятия в кластер); линейно-функциональной с обособленным органом управления; проектно-сетевой, замыкающейся в оперативном плане управления на заместителя руководителя предприятия по стратегическому развитию. В результате экспертизы предполагалось определить вариант оргструктуры, наибо­лее приспособленный для разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластеров. С этой целью каждый вариант оргструктуры рассматривался в трех различных рыночных ситуациях, характерных для исследуемых предприятий: ситуация «А» - темпы ежегодной интеграции бизнес-процессов низкие; ситуация «Б» - темпы интеграции умеренные; ситуация «В»  темпы интеграции предприятий высокие. Было принято, что при оценке варианта оргструктуры по каждому критерию следует исходить из трех возможных состояний: очень хорошо, удовлетворительно, плохо. Для перехода от качественной к количественной оценке применяется шкала вида состояния: очень хорошо  5 баллов; удовлетворительно; 3  балла; плохо  1 балл.

Для устранения возможности различной трактовки состояний предварительно определялось содержание критериев для каждого сос­тояния (очень хорошо, удовлетворительно, плохо). Были получены следующие соотношения.

1. Критерий  своевременное выполнение плана разработки и реализации стратегии развития предприятия в условиях формирования кластера: очень хорошо  план выполняется полностью; удовлетворительно  выполнение запланированного плана осуществляется при допустимых отклонениях по отдельным бизнес-процессам; плохо  невыполнение плана разработки и реализации стратегии развития предприятия.

2. Критерий  степень объектной направленности: очень хорошо  оргструктура отражает полный состав элементов; удовлетворительно  орг­структура обеспечивает оперативное взаимодействие основных подразделений, участвующих в разработке и реализации стратегии; плохо  структура системы РРСР охватывает только отельные функциональные.

3. Критерий  количество уровней управления: очень хорошо  минимальное число уровней управления; удовлетворительно  сред­не число уровней управления; плохо  максимальное число уровней.

4. Критерий  количество информационных связей взаимодействия подразделений между собой (число документов, используемых при формировании и исполнении стратегии): очень хорошо  используется наименьшее число документов, содержащих необходимую для принятия решений информацию; удовлетворительно  применяется среднее число документов, содержащих избыточную информацию; плохо  функционирует большое число документов, в которых имеет место недостаток в одних видах информации и избыток в других.

5) Критерий  оперативность поступления информации для принятия решений: очень хорошо  своевременное поступление информа­ции на соответствующий уровень управления или в подразделения одного уровня; удовлетворительно  незначительное запаздывание в передаче информации; плохо  существенное запаздывание информации, приводящее к срыву принятия стратегических решений.

6. Критерий  степень централизации принятия оперативных управленческих решений; очень хорошо  минимальное число решений, принимаемых на высшем уровне управления; удовлетворительно  сред­нее число решений, принимаемых на высшем уровне; плохо  максимальное число решений, принимаемых на высшем уровне.

7. Критерий  гибкость оргструктуры (возможность приспособления к условиям функционирования предприятия в рамках кластера): очень хорошо  адаптивность высокая; удовлетворительно  адаптивность средняя; плохо  адаптивность низкая.

В опросном листе эксперт опреде­лял вероятность появления состояния (очень хорошо, удовлетворительно, плохо) последовательно по каждому критерию для всех типов оргструктур. При этом соблюдалось условие: ³_i=1 p_i =1, где p_i  вероятность появления i-го состояния (очень хорошо, удовлетворительно, плохо), j-число состояний (j=1,3). При обработке результатов экспертного опроса заполнялась форма, в которой определялись:

а) частная оценка типа оргструктуры для разных ситуаций по j-му критерию по формуле:

Qj = ³_j=1 P_i * l_k, (3.13)

б) взвешенная частная оценка типа оргструктуры для разных состояний по j - му критерию по формуле:

q_j * Qj = q_j * ³_j=1 P_i * l_k, (3.14)

в) общая оценка типа оргструктуры, данная экспертом для разных состояний по всем критериям по формуле:

K_1(2,3) = ⁷_j=1 q_i * Qj = ⁷_j=1 q_i * ³_j=1 P_i * l_k, (3.15)

Для оценки степени согласованности мнений экспертов был рас­считан коэффициент вариации Vj оценок для каждого типа структуры по каждой ситуации по формуле:

V_j = _j/ M_ij, (3.16)

где _j  среднеквадратичное отклонений оценок; M_ij- средне-арифметическая оценка. При этом _j =D_j; где Dj  дисперсия оце­нок, данных j -му типу оргструктуры, которая определяется по формуле:

D_j = (1/(m-1)) * ^mj_i=1(i_ij - M_j)², (3.17)

где m  количество экспертов ( m = 7) ; С_ij  оценка (общая оценка).

Средне-арифметические оценки M_ij вычисляются по формуле:

M_ij = 1/m_j * ^mj_i=1 * С_ij (3.18)

Результаты экспертизы сведены в итоговую таблицу. Анализ итоговой таблицы позволяет определить степень зффективности каждого типа оргструктуры по количеству набранных баллов.

Наиболее эффективной является проектно-сетевая структура (табл.3.2).

Таким образом, для интегрированной системы разработки и реализации стратегии развития предприятия предложена проектно-сетевая организационная структура (рис. 3.10).

Ведущее место в структуре ИСРРСР предприятия занимают подразделения стратегического управления и развития (как правило, отдел стратегического планирования), обеспечивающий координацию деятельности во времени всех подразделений и служб предприятия на генеральном уровне управления, участвующих в разработке и реализации стратегии развития. При построении оргструктуры ИСРРСР по проектно-сетевому типу в составе отдела стратегического планирования выделяется группа руководителей или специалистов (в зависимости от масштаба предприятия) ответственных за разработку и реализацию профильной стратегии, которые обеспечивает информационное и функциональное взаимодействие между представителями отраслевых подразделений предприятия, служб стратегирования резидентов кластера. Возглавляет группу работников координатор в лице заместителя руководителя предприятия по стратегическому развитию. Состав субъектов ИСРРСР зависит от сложности формируемой стратегии развития, содержания и объема работ.

Таблица 3.2

Результаты сравнения типов организационных

структур для ИСРРСР предприятия

Тип структуры системы РРСР	Ситуация в кластере	Эксперты							Оценка структуры в конкретной ситуации		Общая оценка типа структуры
		1	2	3	4	5	6	7
1	А	325,8	364,8	354,4	348,0	359,0	291,2	325,2		2368,4		6429,8
	Б	296,8	323,9	335,4	331,8	328,0	258,4	304,4		2178,7
	В	263,6	254,7	338,6	236,2	290,8	231,4	267,4		1882,7
2	А	405,2	383,4	380,4	344,6	466,0	312,4	355,4		2647,4		7800,9
	Б	386,9	403,3	389,8	344,6	436,4	338,8	348,6		2648,4
	В	364,7	305,6	369,4	283,8	454,0	387,6	340,0		2505,1
3	А	441,6	399,7	396,4	329,0	381,4	309,0	379,6		2638,7		7848,7
	Б	428,6	379,6	398,4	324,0	354,2	359,4	368,9		2613,1
	В	408,6	341,6	375,6	331,2	348,6	432,0	359,3		2596,9

Система разработки и реализации стратегии развития предприятия функционирует на постоянной основе, в том числе после формирования стратегии. В этом случае работники непрофильных подразделений перманентно выполняют функцию реализации и мониторинга стратегии, а ключевые субъекты ИСРРСР являются ключевыми движителями данного процесса.

Особенности построения проектно-сетевых структур и эффективность их использования в сфере управления подробно описаны в многочисленной литературе. Применительно к системе разработки и реализации стратегии достоинства проектно-сетевой структуры заключаются в следующем: обеспечивается надлежащая увязка вертикальных и горизонтальных связей различных субъектов процесса формирования и исполнения стратегии (в том числе, резидентов кластера); осуществляется возможность быстрой и экономичной перестройки системы управления в связи с изменением стоящих целей; создаются предпосылки для принятия сбалансированных по времени и ресурсам стратегических решений.

Кроме того, улучшается информационная обеспеченность между всеми участниками кластера; появляется возможность освободить высшее руководство от решения текущих оперативных вопросов, придать большие права и повысить ответственность органов и руководителей среднего уровня управления.

Системный подход к созданию ИСРРСР требует рассмотрения всех элементов системы управления, в том числе таких элементов как информация, техника, кадры. Интегрированными системами управления считаются такие, в банке данных которых содержится и соответствующим образом организована вся информация, необходимая для принятия решений по разработке и реализации стратегии. Проблемам организации информации в системах стратегического управления посвящено большое количество работ, в которых подробно рассмотрены также вопросы интеграции информации.

Появления новых связей в ИСРРСР в связи с интеграцией предприятии в кластер приводит к организации дополнительных информационных процессов. Совершенствование информационного обеспечения в системе ИСРРСР следует осуществлять путем создания единой информационной базы, адекватно описывающей управляемый объект, централизации нормативно-справочной базы, интеграции каналов передачи информации, интегрированной обработке первичных данных.

Практически реализовать интегрированный подход в системе ИСРРСР в условиях вступления предприятия в кластер можно только путем применения современной вычислительной техники и создания на ее базе интегрированной автоматизированной системы управления, так как «экономико-математические модели, электронная вычислительная и другая техника обладают большой интегрирующей способностью».

Определенные изменения при образовании ИСРРСР вносятся в элемент системы «Кадры». Во-первых, необходимость принятия решений комплексного характера вступает в противоречие с преобладающей в настоящее время функциональной специализацией работников аппарата управления. Во-вторых, снижение уровня принятия решений и делегирование части полномочий с высших уровней управления на низшие повышают требования к работникам среднего уровня. Соответственно, необходимо внести изменения в подготовку и переподготовку кадров, в систему оценки и стимулирования их труда.

Сформулированный подход к построению и принципы организации функционирования интегрированной системы РРСР предприятия раскрывает состав и взаимосвязи большинства ключевых элементов. Вместе с тем, авторы считают необходимым отдельно рассмотреть такой элемент интегрированной системы РРСР предприятия как систему мониторинга реализации и оценки эффективности стратегии развития предприятия, который был кратко охарактеризован в рамках общего описания системы.