22. Планирование затрат по проекту

Важной составляющей реализации проекта является планирование расходов. Планировать расходы нужно так, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего периода реализации проекта.

Целью планирования расходов проекта являются:

• экономически обоснованное определение затрат на выполнение проектных работ и определения жизнеспособности проекта;

• получение финансирования и распределение ресурсов;

• организация внутрихозяйственного расчета и управленческого учета в обособленных структурных подразделениях проектной организации;

• необходимость осуществления контроля;

• определение реальной цены, по которой проектная организация способна выполнить проектные работы, в отношении которых проводятся торги (тендеры).

Исходной информацией для планирования затрат является сметная документация проекта и его календарный план. Перед планированием расходов выполняют следующие работы: на основе календарного плана составляют перечень работ, которые необходимо выполнять в каждый временной период (год, квартал, месяц); из сметной документации определяют стоимость этих работ; рассчитывают себестоимость работ по статьям затрат (сырье и материалы, оборудование, заработная плата, накладные расходы). При составлении бюджета проекта затраты планируют от общего к частному.

Кроме перечня основных расходов, бюджет проекта должен содержать их детальный календарь, степень точности которого зависит от характерных признаков проекта, объемов капиталовложений, а также специфических требований, предъявляемых организациями-кредиторами.

Календарь может быть составлен как для проекта в целом, так и для отдельных его компонентов; при этом информация может быть разделена по разным периодам (месяц, квартал, полгода, год).

Составляющие календаря бюджета проекта:

- Календарь расходов (включая даты платежей);

- Условия платежей, по крайней мере, для основных категорий затрат;

- Критические моменты реализации проекта (например, необходимость одновременных платежей в определенный период) и средства снижения связанных с этим рисков.

23. Типовая организационная структура управления проектами

В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.

1. Функциональные структуры. Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.

В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).

Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.

2. Проектные структуры. Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.

Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.

При проектной структуре управления:

- Работает самостоятельная группа специалистов.

- Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

- Члены группы отчитываются перед одним руководителем.

- Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро.

Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах.

Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация не всегда успевает осваивать новые технологии.

Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.