Раздел I.4swot – обзор методик
Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.
Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:
Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;
Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;
Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.
Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.
Наибольший эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.
1. Метод прогнозных сценариев
Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.
Применение сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:
Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?
С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?
Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?
В сценарии в явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под воздействием которых они будут происходить.
Специфика СЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:
Цели системы не определены и требуют уточнения;
Область допустимых управлений определена лишь частично;
Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.
Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.
Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.
Весьма важной проблемой построения сценариев является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.
2. Метод парных сравнений Тьюки - один из методов дисперсионного анализа, предназначенный для попарного сравнения средних значений зависимой переменной в отдельных группах в эксперименте факторном. F-критерий, позволяющий отклонить нулевую гипотезу об отсутствии различий между средними значениями групп, не дает ответа на вопрос, в каких именно группах средние значения различаются. Наиболее простой способ узнать это состоит в том, чтобы попарно сравнить средние значения признака во всех группах [если в эксперименте используется k групп, необходимо k(k - 1)/2 сравнений]. Результаты сравнений представляются в виде таблицы, в которой отмечается, между средними значениями каких групп найдены существенные статистические различия.[7]
3. ABC-анализ
Цель метода. Выявление проблем, подлежащих первоочередному решению, путем определения их приоритетности.
Суть метода. АВС-анализ основан на делении определенной совокупности проблем (объектов анализа) по удельному весу каждой группы, определяемому по тому или иному выбранному показателю. АВС-анализ позволяет установить основные проблемы, с которых нужно начинать действовать. АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата..
Особенности метода
Наиболее распространенным методом анализа для выявления результатов деятельности и причин возникновения проблем является метод АВС-анализа, одним из вариантов графической интерпретации которого служит диаграмма Парето.
Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC-Analysis).
Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа С - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.
Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.[7]
4. Метод ранжирования (ранговый анализ)
Ранговый метод по сравнению с методом парных сравнений более прост.
Эксперты ранжируют список факторов, т.е. каждому фактору устанавливают «место» k, k=1,2,…n, где n – число всех оцениваемых факторов.
Далее принимаем следующее естественное допущение: значимость данного фактора можно измерять вероятностью того, что какой-то иной фактор может занять место не выше места, приписанного данному фактору. Набор мест можно рассматривать как выборку из нормальной совокупности.
Интерес может представлять сравнение результатов, полученных по методу парных сравнений и по методу ранжирования, хотя априори представляется более точным первый метод, но метод ранжирования - более простой и быстрый и вполне достаточен для обработки данных SWOT-анализа.
Имеет смысл применить предложенные процедуры ранжирования с количественной оценкой факторов отдельно по каждому сектору SWOT-анализа при участии многих компетентных экспертов. Причем для разных секторов набор экспертов может быть разный. Например, никто не знает внутреннюю среду конкретного предприятия лучше, чем ее менеджеры (высшее руководители, маркетологи и др.). Но при проведении процедуры SWOT-анализа эти эксперты должны критически отнестись в оценках своей организации, встав на позиции рынка и потребителей. Ясно, что в секторе «сильные стороны» первые места займут наиболее сильные факторы, в секторе «слабые стороны» - наиболее слабые стороны и т.д. Ранжирование факторов позволяет руководителям более объективно выявить направления совершенствования работы предприятия.
Важным направлением в SWOT-анализе, требующим специальных исследований, представляется отыскание и формирование обобщенных количественных показателей, характеризующих в целом состояние, возможные перспективы и динамику функционирования организации. Естественно, что указанные интегральные показатели представляют собой некоторые функции от числовых характеристик факторов. Определение вида этих функций – сложная, но нужная задача. Конечно, при этом должны учитываться относительные оценки значимости факторов. После проведения SWOT-анализа, на его основании менеджмент организации может разрабатывать программу действий по совершенствованию работы предприятия. После реализации этих мероприятий может быть проведен новый анализ. Сравниваются новые средневесовые баллы по каждому сектору с оценками баллов предыдущего анализа и т.д. Формализация SWOT-анализа требует установления не только относительных значимостей (весов) факторов, но и их количественных величин. [7]
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться. [4]
Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование среды, в которой компания собирается осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST - оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство компании должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия. Поэтому нужен анализ SWOT - оценка сильных (Strong) и слабых (Weak) сторон работы предприятия, а также возможностей (Opportunity) и угроз (Threat), с которыми можно столкнуться в течение своей деятельности.
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1 — 2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2 — 3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.П[5]
Статья II.SWOT-анализ для Министерства сельского хозяйства Челябинской области
Раздел II.1Выводы по эффективности организации процесса управления предприятием и экономическому состоянию предприятия.
Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью комплексной оценки изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности деятельности организации, оцениваются результаты деятельности организации, вырабатывается экономическая стратегия его развития.
На основе данных показателей эффективности работы организации можно сделать следующие выводы:
Показатель потерь рабочего времени на 1 работника показывает резерв в использовании труда персонала. Данные показывают, что в 2009 году эффективность работы организации по данному показателю была снижена почти в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. Это могло быть вызвано ухудшением социального обеспечения и здравоохранения. Но также нужно учитывать такой внешний фактор, как широкое распространение эпидемии высокопатогенного гриппа в регионе, которое пришлось на конец 2009 года.
В 2009 году фонд заработной платы был уменьшен на 5 млн. руб. или на 15%. Это связано с влиянием финансового экономического кризиса на экономику области и снижением поступлений в бюджет области .
Показатель средней заработной платы на 1 работника характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения.
В 2009 году уровень средней заработной платы на 1 работника был снижен на 15%. Это связано с снижением поступлений в бюджет области , вызванным влиянием финансового экономического кризиса на экономику области.
Текучесть кадров характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом. В 2009 году наблюдается небольшое увеличение текучести кадров по сравнению с 2008 годом. Это вызвано воздействием финансового кризиса. Это говорит о том, что в 2009 году эффективность по данному показателю была снижена, следовательно, был снижен уровень стабильности трудового коллектива.
Уровень трудовой дисциплины позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Эффективность данного показателя в 2009 году была повышена почти в 2 раза по сравнению с 2008 годом, это свидетельствует о значительном повышении уровня дисциплины среди работников, вызванного реализацией правильных управленческих решений.
Данный анализ позволяет говорить о том, что эффективность деятельности организации по показателям потерь рабочего времени на 1 работника, фонда заработной платы и текучести кадров в 2009 году были снижены по сравнению с 2008 годом под воздействием внешних и внутренних факторов. А показатель трудовой дисциплины наоборот возрос.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2008 году организация работала более эффективно, чем в 2009 году по показателям качества, результативности и сложности труда.