Классификация имитационных стратегий, достоинства и недостатки

Имитационные стратегии	Сущность	Предпосылки выбора	Достоинства	Недостатки
«Следование за лидером»	Компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции (но не точную копию)	Имеет базу НИОКР, обладает мощной производствен- ной базой, использует уникальный опыт в области маркетинга	Минимизация риска и неопределенности, узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда
«Копирование»	Приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо лидера, либо последователя и начинают производство точной копии продукта	Отсутствие сильной базы НИОКР, но значительный потенциал в области маркетинговой деятельности, наличие мощной производствен- ной базы	Доступ к более дешевому сырью, рабочей силе	Нет возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке
«Зависимости»	Фирма признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании - лидера	Фирма вынуждена имитировать инновации других компаний в силу того, что появляются новые стандарты или сам рынок перестраивается на продукцию нового уровня	Возможность использования стратегии для малых фирм в сфере услуг	Низкая степень инновационной активности фирм
«Усовершенствование»	Состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения себестоимости	Технологичес- кое развитие производства и ограниченность сырьевой базы	Автоматизация, эффективное управление, безотходное производство	Кратковременные результаты

Диверсификация производства – переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте, производственной структуры к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Рис.19. Разновидности стратегии диверсификации

Синергизм состоит в снижении производственных и маркетинговых за­трат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда.

Существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей.

Степень знания рынка	Низкая Средняя Высокая
		7. Приобретение лицензий; создание собствен­ных венчурных подразделений; создание совместных предприятий	8. Приобретение лицензий; внутренние капиталовложения в собственную базу; приобретение новых фирм	9. Внутренние капиталовложения в собственную базу; приобретение новых фирм
		4. Венчурные капиталовложения	5. Создание собствен­ных венчурных подразделений; приобретение лицензий; приобретение новых фирм	6. Создание совместных предприятий; приобретение новых фирм; внутренние капиталовложения в собственную производственную базу
		1. Венчурные капиталовложения	2. Венчурные капиталовложения	3. Создание совместных предприятий
		Низкая Средняя Высокая

Степень знакомства с технологией

Рис. 20. Матрица оптимизации диверсификационных стратегий

Знание рынка:

Низкая степень знания рынка - компа­ния никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела воз­можности его изучения.

Средняя степень знания рынка - компания имеет определенную мар­кетинговую информацию и может оценить свои возможности по вы­ходу на данный рынок.

Высокая степень знания рынка - компания осуществляет присутствие на данном рынке и проводит его систематические исследования.

Знакомство с технологией.

Низкая степень знакомства с технологией - отсутствие у фирмы научно - технических знаний в данной области и опыта промышленного при­менения данной технологии.

Средняя степень означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (родственными) и возмож­но использование эффекта синергии.

Высокая степень знакомства с техноло­гией - компания сама является разработчи­ком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства.

Выше мы рассмотрели различные факторы внешней среды, кото­рые выступают в качестве объективных предпосылок для проведения тех или иных инноваций. Однако наиболее актуальным является во­прос о том, как фирма может повлиять на внешнее окружение с целью оптимизации инновационной деятельности.

Рис. 21. Взаимодействие с внешней средой

В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии компания может придерживаться следующих конкурентных стратегий: блокирования, опережения и кооперации.

Рис. 22. Конкурентные стратегии

Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования.

Бизнес – план – это форма краткосрочного планирования, которая выявляет конкретные пути осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности проекта.

Рис. 23. Функции бизнес – плана

На рис 24. представлена типовая унифицированная форма бизнес – плана и краткое содержание разделов.

Рис. 24. Состав и содержание бизнес - плана