- •Квасов д.В.
- •А.Ю.Воробьева
- •Предисловие
- •Введение
- •Тема1. Коммерческая организация как один из субъектов рыночной экономики
- •Организационно-правовые формы и формы собственности коммерческих организаций
- •Классификация предприятий по размерам
- •3.Нормативная база создания и функционирования коммерческой организации
- •4.Внешняя среда коммерческой организации
- •5.Внутренняя среда коммерческой организации
- •Тема 2. Производственная и организационная структура предприятия: принципы организации производственного процесса
- •Производственная структура предприятия
- •Элементы производственной структуры
- •Специализация цехов
- •Функциональные подразделения предприятия
- •Факторы, влияющие на производственную структуру
- •2. Типы промышленного производства
- •Единичное производство
- •Серийное производство
- •Массовое производство
- •3. Организация производственного процесса
- •Принципы рациональной организации
- •Содержание производственного процесса
- •4. Производственный цикл
- •Структура цикла
- •Продолжительность цикла
- •5. Понятие организационной структуры управления
- •Линейная структура управления Особенности и области применения
- •Преимущества и недостатки
- •Функциональная структура управления Особенности и области применения
- •Преимущества и недостатки
- •8. Дивизиональная структура управления Особенности и области применения
- •Преимущества и недостатки
- •9. Адаптивные структуры управления Особенности и области применения
- •Преимущества и недостатки
- •10. Принципы построения организационной структуры управления
- •Тема 3. Формирование уставного капитала и имущества предприятия, их состав и назначение
- •1. Имущество предприятия
- •2. Капитал предприятия
- •1. Имущество предприятия
- •Состав имущества предприятия
- •2. Капитал предприятия
- •Собственный и заемный капитал
- •Уставный капитал
- •Размеры уставного капитала
- •Тема 4. Основные средства и производственная мощность коммерческой организации
- •1. Понятие основных средств. Состав и классификация основных средств. Источники поступления в коммерческую организацию
- •Учет и оценка основных средств
- •3.Износ основных средств
- •4. Затраты на восстановление основных средств. Варианты учетной политики организации в области финансирования и списания затрат на ремонт основных средств
- •5.Амортизация основных средств. Методы ее начисления
- •6. Производственная мощность организации
- •7. Показатели движения и эффективности использования основных средств
- •8. Пути повышения эффективности использования основных средств
- •Тема 5. Оборотные средства коммерческой организации
- •1.Состав и классификация оборотных средств
- •2. Источники финансирования и пополнения оборотных средств организации
- •3. Кругооборот оборотных средств
- •4. Показатели эффективности использования оборотных средств
- •5. Методы оценки производственных запасов и списания их на стоимость готовой продукции
- •6. Пути ускорения оборачиваемости оборотных средств
- •Тема 6. Нематериальные активы коммерческой организации
- •1. Понятие и состав нематериальных активов
- •2.Оценка нематериальных активов
- •3.Амортизация нематериальных активов
- •Тема 7. Кадры коммерческой организации. Заработная плата. Производительность труда
- •1. Кадры коммерческой организации и их классификация
- •2. Показатели состояния и движения кадров
- •3. Заработная плата . Формы и системы оплаты труда
- •Расчет заработной платы работника-сдельщика производится по следующей формуле:
- •4. Производительность труда
- •5. Резервы роста производительности труда
- •Тема 8. Производственная программа предприятия, методы ее обоснования
- •1. Организация планирования на предприятии. Составление производственной программы
- •2. Производственная мощность
- •Тема 9. Расходы организации. Себестоимость продукции
- •Тема 10 . Качество и конкурентоспособность продукции
- •Понятия и показатели качества и конкурентоспособности
- •Понятие качества продукции
- •Показатели качества продукции
- •Понятие конкурентоспособности
- •Показатели конкурентоспособности
- •Государственные и международные стандарты и системы качества
- •Понятие стандартов и стандартизации
- •Система стандартов в Российской Федерации
- •Международные стандарты и системы качества
- •Развитие систем управления качеством
- •Опыт управления качеством
- •Современные проблемы управления качеством
- •Развитие системы сертификации
- •Политика предприятия в области качества
- •Японская и американская модели управления качеством
- •Опыт зарубежных предприятий
- •Методы обеспечения качества
- •Тема 11. Цены и ценообразование
- •1. Понятие цены и ее функции
- •2. «Затратный» механизм ценообразования. Структура цены
- •3. Основы рыночного ценообразования, выбор стратегии ценообразования.
- •Тема 12. Понятие доходов и их классификация
- •1. Состав доходов от обычных видов деятельности
- •2. Состав прочих доходов
- •Тема 13. Результаты работы предприятия
- •1.Понятие прибыли и ее значение
- •2. Формирование прибыли и ее виды
- •3. Рентабельность, виды рентабельности
- •Тема 14. Налоги и налогообложение
- •1. Понятие налога и его сущность
- •2. Виды налогов и их классификация
- •3. Основные принципы налогообложения
- •4. Налоговая система Российской Федерации
- •Тема 10. Экономический эффект и экономическая эффективность
- •1.Сущность экономического эффекта и экономической эффективности
- •2. Экономическая эффективность внедрения новой техники и технологий
- •3. Экономическая эффективность инвестиций
- •Библиографический список Нормативные документы
- •Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Периодические издания
- •Иные информационные ресурсы
Преимущества и недостатки
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
8. Дивизиональная структура управления Особенности и области применения
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 8) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Рис. 8. Продуктовая структура управления
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 9).
Рис. 9. Организационная структура, ориентированная на потребителя
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 10). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.
Рис. 10. Региональная организационная структура