Функция контроля

Контроль – процесс измерения и оценки фактической траектории и развития предприятия и сопоставлении ее с плановой траекторией, позволяющей достичь целей, т.е. качественная и количественная оценка и учет результатов работы.

Основным элементом в процессе контроля является обратная связь. На современных предприятиях практически отсутствует отлаженная система управленческого контроля. Поэтому необходимо для повышения оперативности создавать систему производственного контроля, основными функциями которого являются:

Учет всех работ, выполняемых на предприятии;

Оперативное планирование производственных заданий;

Оперативный анализ выполненной работы;

В последнее время на предприятиях функция контроль заменяется на контролинг.

Контролинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно оценить и проанализировать работы организации по достижению заданной цели. При осуществлении контроля используют следующие принципы:

1. Принцип ключевых элементов контроля;

2. Принцип места контроля;

3. Принцип соблюдения сроков контроля (своевременное использование полученной информации и принятие решений);

4. Принцип самоконтроля.

Основными инструментами контроля являются:

• Бюджетный контроль;

• Управленческий аудит;

• Статистическое наблюдение (записи в журнале);

• Личное наблюдение;

• Доклады и совещания.

Типы организационных структур

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. В структуре выделяют 4 вида связи:

• Вертикальные (связи подчинения);

• Горизонтальные (связи согласования);

• Функциональные (движение информации и управленческих решений по функциям управления);

• Линейные (между линейными руководителями, т.е. лицами, отвечающими за деятельность организации или структурными подразделениями).

Структура управления должна быть подчинена производству и меняться вместе с производством. В зависимости от соотношения уровней управления и связей между ними, структура управления делится на 2 вида:

• Иерархические (бюрократические);

• Адаптивные (органические).

Главные отличительные черты бюрократического типа структур – рациональность, ответственность, иерархичность. Такие структуры эффективны в крупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную работу большого коллектива на общую цель. Однако такая структура не способствует росту потенциала людей и теряется общий управленческий интеллект. Основными типами структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная структура.

Линейная структура

Линейная структура характеризуется тем, что руководители низших уровней управления подчиняются непосредственно одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

Основные достоинства: отсутствия противоречивых указаний, личная ответственность исполнителя, высокая дисциплина.

Недостаток: увеличение времени прохождения информации, потребность в высокой квалификации и ответственность руководителя.

Функциональная структура

В функциональной структуре руководитель занимается вопросами (дает указания) в пределах четко определенной функции.

Достоинства:

• Специализация деятельности руководителя;

• Уменьшение времени прохождения информации;

• Высшее руководство менее загружено, чем в линейной системе.

Недостатки:

• Сложность разделения взаимосвязанных функций;

• Возможность противоречивых указаний;

• Сложность контроля;

• Недостаточная гибкость управления.

Линейно-функциональная структура

Данная структура построена по «шахтному» принципу управленческого процесса по функциональным подсистемам организации

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями.

Преимущества:

• Четкое знание исполнителей своих функций;

• Сокращение времени на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

• Сложность регулирования отношения линейных функциональных руководителей;

• Перегрузка информационных связей и высших уровней управления при небольшом их количестве;

• Искаженная и не своевременная информация, снижающая гибкость структуры.

Дивизионная структура

Является разновидностью иерархических. Ключевыми фигурами в управлениями являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений.

Достоинства:

• Достоинства линейной структуры;

• Гибкость принятия решения.

Недостатки:

• Слабая координация действий в условиях резких изменений окружающей среды;

• Слабый контроль над работой на низших уровнях.

Иерархические структуры не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, а также расширение полномочий средних и низших уровней управления, освобождая высшие уровни от оперативного контроля. Поэтому требовался переход к гибким структурам, приспособленным к изменениям производства.

Органические структуры

Органической называется структура управления, которая характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат, т.е. отношения формируются не структурой управления, а характером решаемой проблемы. Структуры стали появляться в 60-е годы прошлого века. Понятие органической структуры раскрыто в книге Т.Бернс и Д.Сталкера «Управленческие инновации». Органической структуре свойственно:

• Решения принимаются на основе обсуждений, а не базируются на авторитете, правилах, позициях;

• Главное в отношениях – доверие, а не власть; убеждения, а не команда; работа на единую цель, а не выполнение должностной инструкции;

• Использование творческого подхода в работе и кооперация деятельности каждого индивида и целью организации;

• Работа формулируется в виде принципов, а не установок;

• Распределение работы между сотрудниками обуславливает не их должность, а характер решаемой проблемы;

• Готовность организации к проведению прогрессивных изменений.

Параметр сравнения	Иерархическая	Органическая
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия – постоянная смена лидеров (в зависимости от решаемой проблемы)
Тип руководства	Постоянный (моноцентрический)	Полицентрический
Формализация отношений	Четкое определение прав и обязанностей (согласно инструкции)	Изменяющаяся система норм, формируемая в процессе обсуждения и согласования
Организация труда	Жесткое разделение трудовых обязанностей	Временное закрепление работы и функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура и обезличенность во взаимоотношениях	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органическими структурами являются следующие:

1. Проектные;

2. Матричные;

3. Бригадные;

4. Сетевые.

Проектная структура

Проектные структуры формируются при разработке организации проектов (модернизация производства, освоение новых технологий). Для этого формируются специальные подразделения – проектная команда, работающая на временной основе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организация выполнения работ, координация действий. Такая структура обладает большой гибкостью, но при реализации большого количества программ приводит к проблеме ресурсов и затрудняет процесс работы организации, как единого целого.

Матричная структура

Представляет организацию, построенную на принципе двойного подчинения: с одной стороны руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством работ.

Бригадная структура

Представляет собой группу работников (5-15 человек), возглавляемых руководителем (бригадиром). Управление в такой структуре носит характер консультаций и опирается на групповое решение. Особое внимание уделяется квалификации. Основной формой организации труда является бригадный подряд, т.е. коллективу устанавливается конечный результат работы, сроки ее выполнения и гарантируется тарифный фонд заработной платы и выделяются необходимые ресурсы.

Сетевая структура

Является самой молодой. Данную структуру используют в логистических организациях, где иерархия управленческих команд превращается в цепочки заказов, поставки сырья или готовой продукции. В таких структурах ослабевают линейные вертикальные связи и усиливаются горизонтальные.

Принципы управления

Принцип управления это наиболее общие основополагающие правила и рекомендации, которые учитываются и выполняются в практической деятельности на всех уровнях управления.

К числу основных принципов могут быть отнесены:

• Принцип научности(данный принцип требует построение системы управления в строго научных основах, т.е. комплексного изучения факторов, влияющих на эффективную работу организации с последующим применением полученных знаний в практике управления);

• Принцип системности и комплексности(принцип системного подхода предусматривает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно; Комплексность в управлении это необходимость всестороннего охвата всей управляемой системой);

• Принцип единоначалия в управлении и единого направления в выработке решений(решение должно разрабатываться коллективно, что позволяет всесторонне изучить проблему; Принятое решение осуществляется под персональной ответственностью руководителя);

• Принцип централизованного и децентрализованного управления(централизация позволяет обеспечить жесткую взаимную координацию звеньев в рамках системы управления; децентрализация способствует структурной гибкости и быстрому реагированию на меняющиеся ситуации);

• Принцип пропорциональности в управлении(данный принцип обеспечивает взаимное соответствие между субъектом и объектом управления, т.е. усложнение и рост объекта управления (производственной системы) ведет к изменению субъекта (управляющей системы); Соответствие между объектом и субъектом определяется системой количественных и качественных показателей);

• Принцип экономии времени(требует уменьшение трудоемкости операций в процессе управления; Это в первую очередь относится к информации, операциям по подготовке и принятию решений; Реализация принципа возможна за счет компьютерных технологий и математических моделей и методов);

• Принцип обратной связи;

• Принцип приоритета функции управления при создании организации и наоборот – приоритета структуры над функцией в действующей организации(при создании системы управления устанавливаются цели; Каждая цель реализуется набором задач; Задачи группируются по общности и для них формируется набор функций, а затем управленческие и производственные звенья и структуры; в существующих системах функции управления уже распределены между управленческими звеньями и структурами; В процессе функционирования лишние элементы отмирают, а недостающие постепенно появляются);

• Принцип правовой защищенности управленческого решения(взаимодействие между руководителем и подчиненным зависит от множества правовых ограничений; необходимо знать эти ограничения и принимать решения с их учетом);

• Принцип оптимизации управления(оптимизация управления связана с развитием и совершенствованием организации; при этом необходимо упорядочивать и оптимизировать структуру и связи между элементами);

• Принцип нормы управляемости(сколько подчиненных должно быть у руководителя; норма управляемости зависит от типа производства, от оснащенности руководителя информационными системами, от квалификации; Оптимальной считается от 3 до 7 человек);

• Принцип делегирования полномочий(заключается в передаче задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; это развивает самостоятельность и творческую инициативу подчиненного и освобождает руководителя от решения ряда вопросов; при передаче полномочий необходимо осторожно применять функцию контроля);

• Принцип соответствия работника занимаемой должности(несоответствие работника занимаемой должности приводит к плохому выполнению работ и неудовлетворению самого исполнителя; наиболее эффективным способом определения степени соответствия занимаемой должности является ротация кадров, как по вертикали, так и по горизонтали);

• Принцип первого руководителя(При организации выполнения важного задания контроль за ходом работ должен осуществлять первый руководитель, поскольку он видит проблему в целом. Предоставления контроля исполнителям работ снижает эффективность, поскольку они работают на благо своего участка во вред предприятию);

• Принцип одноразового ввода информации(управленческая информация должна регистрироваться и учитываться однократно, накапливаться и храниться в единой для предприятия базе данных и многократно использоваться руководителями различных уровней.

Принцип повышения квалификации(поступая на работу, человек полон инициативы, но не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования, человек осваивается на новом месте и начинает компетентно разбираться в задачах, ставящихся перед ним. После приобретения навыка и мастерства наступает период недовольства собой и своим местом в коллективе. Человек испытывает потребность в дальнейшем творческом развитии и повышении материального достатка. Поэтому задача руководителя отслеживать этапы и проводить мероприятия (ротация кадров, переобучение));

• Принцип монтера Мечниковзаключается в том, что управленческое решение должно быть обеспечено документально либо материально.