![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Маркетинг інновацій
- •1.1. Поняття технології, модель тамо, класифікація
- •1.2. Інноваційні продукти
- •1.3. Життєвий цикл виробу (продукту) і процес створення нової техніки
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновації
- •1.4. Ринок інновацій
- •1.5. Життєвий цикл товару
- •1.6. Життєвий цикл інновацій
- •2.1. П'ять конкурентних рушійних сил Майкла Портера
- •2.2. П'ять загальних конкурентних стратегій Майкла Портера
- •2.3. Ланцюжок створення вартості
- •2.4. Три джерела і шість принципів стратегічного позиціонування Майкла Портера
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальні кластери Майкла Портера
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу Ендрю Гроува («Intel») і десятиразове зростання якої-небудь сили
- •2. Десятиразове зростання якої-небудь сили створює проблемну ситуацію.
- •2.1. П’ять конкрентних рушійних сил Майкла Портера.
- •2.2. П’ять загальних конкрентних стратегій Майкла Портера.
- •2.3. Ланцюжок створення вартості Майкла Портера.
- •2.4. Джерела і принципи позиціонування бізнесу за Майклом Портером.
- •2.5. Правило ромба конкурентних переваг та індустріальний кластер Майкла Портера.
- •2.6. Шість рушійних конкурентних сил інноваційного бізнесу за Ендрю Гроувом та десятиразове зростання якої-небудь сили.
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї
- •3.4. Модель отримання прибутку
- •3.5. Диференціація продукції і послуг
- •3.6. Стратегічний захист бізнесу
- •3.7. Види і масштаби діяльності, виконавці
- •3.8. Знання про бізнес-моделі та їх компоненти
- •3.1. Загальний вигляд нової бізнес-моделі.
- •3.2. Дванадцять бізнес-моделей новаторів бізнесу.
- •3.3. Розробка бізнес-ідеї.
- •4.1. Споживачі та їх структура
- •4.2. Потреби споживачів та їх пріоритети
- •4.3. Продукт і комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача
- •4.4. Ланцюжок створення вартості
- •4.5. Зони прибутку
- •4.6. Способи входження до зони прибутку
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку
- •4.1. Споживачі та їх структура.
- •4.2. Потреби споживачів та їхні пріоритети.
- •4.3. Продукт та комплексне уявлення про нього, системна економіка споживача.
- •4.4. Ланцюжок створення вартості споживача.
- •4.5. Зони прибутку.
- •4.6. Способи входження до зони прибутку.
- •4.7. Знання про компоненти моделі прибутку.
- •5.1. Хайтек-продукція і ринок інновацій
- •5.2. Життєвий цикл прийняття інноваційних продуктів - нових технологій, інноваційна сприйнятливість споживачів і розриви
- •5.3. Маркетингова розробка нового товару і концепція «цілісного продукту»
- •5.4. Ціноутворення на хайтек-продукцію
- •5.5. Канали розповсюдження і логістика потоків нового товару
- •6.1. Створення конкурентної позиції
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку
- •6.4. Процес позиціонування
- •6.5. Створення конкуренції
- •6.6 Прийняття рішень в умовах обмеженої інформації та поінформована інтуїція
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок
- •6.8. Оцінка сценарію
- •6.1. Створення конкурентної позиції.
- •6.2. Компас конкурентного позиціонування.
- •6.3. Цілі і принципи позиціонування, установки на покупку.
- •6.4. Процес позиціонування.
- •6.5. Створення конкуренції.
- •6.7. Цільовий клієнт і сценарії виходу на основний ринок.
- •6.8. Оцінка сценарію.
- •7.1. Суть «підривних» інновацій
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій
- •7.3. Два типи «підривної» стратегії
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості
- •7.1. Суть «підривних» інновацій.
- •7.2. Принципи «підривних» інновацій.
- •7.4. Крах стратегій зростання і схема невдач реалізації інноваційних «підривних» стратегій.
- •7.5. Закономірності процесу прийняття рішень щодо «підривних» технологічних змін у вигляді шести кроків.
- •7.6. Концепція мережі створення вартості як розвиток ланцюжка створення вартості.
- •8.1. Сегментація «підривних» інноваційних продуктів
- •8.2. Позиціонування «підривних» інноваційних продуктів
- •8.3. Архітектура продукту і контактні зони
- •8.4. Інтеграція і аутсорсинг
- •8.5. Конкурентні ситуації на нових ринках
- •8.6. Зростання бізнесу за рахунок «підривної» стратегії завоювання нових ринків - нові споживачі і нові канали реалізації
- •9.1. Товаризація і детоваризація, ланцюжок створення вартості і зона прибутку
- •9.2. Цінність бренду в різних умовах конкуренції
- •1. Приклад з «ibm».
- •2. Приклад трейлера з маркою «Mack».
- •9.3. Вирішення організаційно-структурного завдання реалізації інноваційного проекту
7.5. Закономірності процесу прийняття рішень про «підривні» технологічні зміни у вигляді шести кроків
Схема прийняття рішень та її закономірності подаються К. Крістенсеном на прикладі історії спроб компанії «Seagate Technology» - провідного виробника 5,25-дюймових дисків - створити ринок для «підривних» 3,5-дюймових дисків.
Закономірності були відкриті К. Крістенсеном на основі інтерв'ю більш ніж із 80 менеджерами провідних компаній індустрії жорстких дисків. [45, с. 65-70].
Крок перший: «підривні» технології спочатку розробляються в зрілих компаніях.
Першими «підривні» технології виводили на ринок молоді компанії, хоча розробляли їх на свій страх і ризик в основному інженери зрілих компаній, до того ж часто всупереч керівництву. В результаті з'являлися продукти новаторської архітектури, які майже завжди складалися з готових компонентів.
У компаніях Control Data і Memorex, провідних виробниках 14-дюймових дисків, інженери спроектували дослідні моделі 8-дюймових дисків для міні-комп'ютерів майже за два роки до появи цих продуктів на ринку.
Інженери Seagate Technology, основного виробника 5,25-дюймових дисків, у 1985 році другими в галузі створили діючі зразки 3,5-дюймових дисків. Лише зробивши близько 80 дослідних моделей, вони подали вищому керівництву заявку на проект.
Крок другий: служба маркетингу вивчає думку основних споживачів.
Потім інженери Seagate хотіли довідатися: чи існує ринок для маленьких, дешевших і поки менш якісних дисків. Вони подали свої зразки до відділу маркетингу. Служба маркетингу звернулася до провідних споживачів існуючої лінії продуктів. Маркетологи Seagate запропонували оцінити нові 3,5-дюймові диски IBM та іншим виробникам настільних персональних комп'ютерів класу ХТ і АТ, хоча їх ємність була набагато меншою, ніж це було потрібно основному ринку настільних систем. Через це IBM не виявила інтересу до «підривних» 3,5-дюймових дисків Seagate, у яких ємність була всього 20 Мб. Фахівці IBM шукали диски ємністю 40 і 60 Мб, а в їхньому комп'ютері вже був відсік для 5,25-дюймових дисків. Маркетологи Seagate зробили невтішні висновки щодо обсягів майбутніх продажів.
3,5-дюймові диски були простішими за 5,25-дюймові, поступалися їм якістю, обіцяли менший прибуток. За прогнозами, на 3,5-дюймових дисках не можна було заробити більше 50 млн. дол. (а прийнятним міг бути продаж на 300 млн. дол.), оскільки ринок лептопів лише зароджувався і 3,5-дюймові диски ще нікому не були потрібні. Фінансові політики Seagate зробили висновок про безперспективність цього «підривного» проекту. Природно, топ-менеджери не підтримали «підривний» інноваційний проект.
Крок третій: зрілі компанії нарощують темпи підтримуючого розвитку технологій.
Маркетологами перевага віддавалася альтернативним підтримуючим проектам, оскільки в них враховувалися потреби основних споживачів. Керівники Seagate закрили розробку 3,5-дюймових дисків і компанія стала нарощувати темп випуску нових 5, 25-дюймових дисків.
Крок четвертий: створюються нові компанії і вони знаходять ринки для «підривних» технологій.
Але «підривні» технології не були забуті. Для застосування «підривної» архітектури продуктів створювалися нові компанії. В них, як правило працювали інженери, які пішли з великих компаній, тому що там вони не могли реалізувати себе.
Спроби новачків залучити до «підривної» архітектури крупних виробників комп'ютерів були безуспішними. Вони повинні були знайти нових споживачів. Після численних спроб і помилок з'явилися, нарешті, вдалі додатки: міні-комп'ютер, настільний персональний комп'ютер і лептоп. Зараз ці ринки для жорстких дисків видаються очевидними, але в той час це був творчий процес пошуку.
Крок п'ятий: новачки просуваються у верхні сектори ринку.
Нарешті, молоді компанії створили «оперативний плацдарм» на нових ринках. Вони усвідомили, що, впроваджуючи підтримуючі удосконалення в нових технологіях компонентів, вони можуть збільшити ємність своїх дисків швидше, ніж потрібно цим ринкам. Удосконалення продукту відбувалося дуже швидко - до 50% на рік. При цьому відслідковувалося все, що відбувається на великих усталених комп'ютерних ринках.
Споживачі на цих усталених ринках, що належать верхнім секторам ринків, нарешті, усвідомили переваги нових технологій: нові диски невеликого розміру і простої архітектури, коли їх якість стала прийнятною, виявилися дешевшими, швидшими і надійнішими порівняно зі старими. Тому компанія Seagate, почавши з ринку настільних персональних комп'ютерів, потім вторглася на ринки жорстких дисків для міні-комп'ютерів, інженерних станцій і мейнфреймів і зайняла там основні позиції.
Крок шостий: зрілі компанії занадто пізно переходять до нових технологій і не можуть утримати своїх споживачів.
На усталених ринках стали з'являтися нові компактніші моделі і зрілі компанії, які завжди контролювали ці ринки, зняли свої зразки з полиць (перервали свій процес розробки «підривної» інновації на третьому кроці процесу прийняття стратегічних рішень) і запустили їх у виробництво, прагнучи утримати своїх споживачів.
До цього часу нова архітектура втратила «підривний» характер і нові маленькі зручні диски за якістю могли на рівних конкурувати з більшими на усталених ринках. Окремі зрілі компанії утрималися на ринку. Вони з деяким запізненням все-таки розпочали випускати диски нової архітектури. Але новачки вже набагато випередили зрілі компанії щодо вартості виробництва й досвіду проектування. Тому більшості зрілих компаній довелося залишити цей ринок.
Новачки атакували ринок з нижніх секторів, їхня структура витрат була розрахована на досягнення прибутковості за більш низького рівня рентабельності. Тому вони могли встановлювати прибуткову ціну на свої продукти, а зрілі компанії, що оборонялися, зазнавали великих втрат у ціновій війні.
Ті зрілі компанії, які успішно випустили диски нової архітектури, забезпечили собі єдину винагороду - виживання. Але вони так і не завоювали істотної частки ринку, а продаж старих дисків на ринку був припинений. Популярний рецепт «будьте ближчими до споживача» тут не спрацював.