книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

переходом к саморазвивающимся инновационным организациям с учетом особенностей поведения развивающегося субъекта управления потребует существенного вовлечения в исследование постнеклассических подходов научного познания.

Рассмотрение возможных этапов и особенностей управления при создания саморазвивающихся инновационных организаций неизбежно связано с анализом его фундаментальных основ – полагания, т.е. определения того, что мы планируем создать. Для отображения исходного и целевого состояний системы в пространстве инновационных преобразований организации необходимы модели, отображающие данные состояния и задающие границы перехода. Конструирование моделей как исходного, так и целевого состояния организации вызывает значительное количество вопросов и методологических проблем. Рассмотрим подходы к определению саморазвивающихся инновационных организаций.

Философское представление о феномене саморазвития формировалось в ряде работ, начиная с Гегеля, К. Маркса и других великих ученых. В современных же исследованиях данные представления нацелены на учет того, что «изменения типа самоорганизации – это качественные трансформации системы. Они предполагают фазовые переходы. На этих этапах прежняя организованность нарушается, рвутся внутренние связи системы, и она вступает в полосу динамического хаоса». «Саморазвивающимся системам присущи иерархия уровневой организации элементов и

способность порождать в процессе развития новые уровни организации»37.

Собирательный образ, «портрет» саморазвивающейся организации, т.е. того, к чему мы стремимся, можно представить следующим образом:

–организация, характеризующаяся сменой параметров по-

рядка и структуры, адекватной новым параметрам порядка, в ходе прохождения «позитивных»38 трансформационных процессов; организация, обеспечивающая «гомеостатичность»39 своих состояний в процессе развития;

–организация, в которой целевая причинность ее существования дополняется идеей направленности, которая не является

37Степин В.С. Наука и философия // Вопросы философии. – 2010. –

№8. – С. 58–76.

38Штайльман К. Новая философия бизнеса: в 3 т. – М.: Берлин: Российское психологическое общество, 1998. – Т. 1. – С. 139.

39Горский Ю.М., Степанов А.М., Теслинов А.Г. Гомеостатика: гармония в игре противоречий. – Иркутск: Репроцентр А1, 2008. – 634 с.

21

фатальной предопределенностью, а может быть организованной на основе «кольцевой причинности»40;

–организация как сложная, открытая, нелинейная, активно обменивающаяся с окружением веществом, информацией и энергией динамическая система в которой «представления о вероят-

ности случайных процессов соединяются с представлениями о ее целостности»41;

–организация, в которой происходит постоянный переход от одного типа саморегуляции к другому, при этом процессуальность проявляется в двух аспектах – саморегулирование и саморазвитие;

–организация, для изучения которой, требуется обновленный, а в ряде случаев принципиально отличный от классического

инеклассического категориальный аппарат;

–структурно организованная совокупность элементов (систем, подсистем, частей), способных устойчиво развиваться без

привлечения (или при минимальном привлечении) внешних источников развития42;

–любая динамическая система, которая самостоятельно или автономно определяет цели своего развития и критерии их достиже-

ния, устанавливает параметры, внутреннюю структуру и другие характеристикифункционированиявзаданном направлении43.

Все представленные определения саморазвивающейся организации не противоречат друг другу, но высвечивают важнейший аспект целого направления научных исследований – саморазвитие, в рамках которого может быть множество различных организаций, объединенных свойством саморазвития. Множество может являться достаточным аргументом, чтобы саморазвитие отнести к родовому понятию при конструировании категории «саморазвивающаяся инновационная организация». С позиции методологии систем в качестве стартового определения можно считать, что саморазвивающаяся организация – это организация, способная

40Степин В.С. Наука и философия // Вопросы философии. – 2010. –

№8. – С. 58–76.

41Там же. – С. 58–76.

42Суспицин А.С. Исследование территориальных систем // Регион: экономика и социология. – 2008. – № 2. – С. 24–28.

43Фаттахов А.А. Стратегия управления финансовой устойчивостью региональных экономических систем. – Уфа: Восточный университет, 2008. – С. 12–16; Экономическая синергетика: инновационное развитие России / под ред. Б.Л. Кузнецова. – Набережные Челны, 2007.

22

самостоятельно воспроизводить на инновационной основе организованности нового качества, характеризующиеся особой целостностью, обеспечивающей ее устойчивое конкурентное превосходство и готовность адекватно и своевременно реагировать на вызовы рынка. С другой стороны, инновационность саморазвивающейся организации может являться видовым понятием. Каждая отдельная саморазвивающаяся организация – это вид в рамках родового понятия, т.е. саморазвивающаяся организация может быть инновационной, так же, как инновационной может быть и не саморазвивающаяся организация.

Вместе с тем сам переход к саморазвивающимся инновационным организациям составляет не менее сложную проблему, связанную с практической реализацией задуманного. Если создание представления об организации занимает важнейшее место в системе выбора и принятия решений субъектом управления, то технологии управления, благодаря которым собственно реализуется переход к таким организациям, выступают критическим условием самой возможности его осуществлять. Различные модели управления изменениями в организации систематически обсуждаются в научной литературе, в результате сложилось множество школ и направлений, каждая из которых фокусирует внимание на определенных сторонах процесса разработки и реализации организационных изменений. При этом термин «изменение» трактуется по разному, например, «слово «изменение» воспринимается и как имя перехода, и как имя несохраняющейся части, и как имя теоретической конструкции»44. Вместе с тем принцип соответствия научного познания, акцентируя внимание на том, что появление новых более общих теорий не отбрасывают теории, справедливость которых была доказана, а сохраняют их как предельную форму и частный случай новых теорий, означает и преемственность научных знаний. Следуя данному принципу, нами предпринята попытка изучения и систематизации имеющихся подходов с целью выявления существенных признаков, которые могли бы составить методологическую основу управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям. Результаты представлены в табл. 1.2.

44 Никаноров С.П. Теоретико-системные конструкты для концептуального анализа и проектирования. – М.: Концепт, 2006. – С. 149.

23

			Таблица 1.2
		Известные подходы
		к управлению организационными изменениями
	Автор, источник	Суть подхода	Важнейшие аспекты методологии управления
	Liwin K45. (1952)	Анализ силового поля, движущая сила должна превос-	Трехстадийный процесс изменений, реализуемый в
		ходить силу сопротивления. Три ступени прохождения	силовом поле под действием результирующей силы,
		организационных изменений: «размораживание», «дви-	прообраз качественного перехода. Задача управления,
		жение», «замораживание»	поддержаниедоминированиярезультирующейсилы
	Bullock R.J.,	Реализация изменений на основе проектов. Включает:	Применение жестких технологий управления проек-
	Batten D.46 (1985)	исследования, планирование, действие, интеграцию	тами. Методология проектного менеджмента
	Kotter J.P.47	Восемь шагов орг. изменений Коттера, инициируемых	Создание актуализированных потребностей к изме-
24	(1990)	мощным «взрывом энергии вначале» («развить чувство	нениям, «императивной коалиции» и образа. Актуа-
		крайней необходимости изменений») с последующейлизируется роль источника (начала) преобразований
		формализацией процесса изменений в более строгие
		этапы
	Beckhard R.F.,	Формула изменений: С = [ABD] > X, где С – изменение; Ключевые (приоритетные факторы) и условие реа-
	Harris R.T.48	А – уровень недовольства существующим положением, лизуемости изменений.
	(1985)	В – желание внести изменение, D – практичность измеНапример, факторы: образ, недовольство, первые
		нений (риск и последствия), X – стоимость изменений	практические шаги

45Liwin K. Field theory in social science, Tavistock. – London, 1952.

46Bullock R.J., Batten D. It’s just a phase we’re going through. Group and Organization Studies, 1985.

47Kotter J.P. What leaders really do // Harvard Business Review. – 1990.

48Beckhard R.F., Harris R.T. Organizational Transitions: Managing complex change, 1985.

				Продолжение табл. 1.2
	Автор, источник	Суть подхода		Важнейшие аспекты методологии управления
	Nadler D.A.,	Изменяющаяся организация как набор структурно вза-		Степень согласованности потребностей различных
	Tushman, M.L.49	имосвязанных четырех подсистем: работа, люди, фор-		подсистем как условие успешности изменений. При
		мальная организация, неформальная организация. Орга-		отсутствии согласованности энергия изменений пре-
		низация – открытая система, потребляющая энергию из		вращается в энергию сопротивления. Организацион-
		внутренних и внешних источников		ные изменения должны касаться всех подсистем
	Модель	Похожая модель, но выделяющая семь компонентов:		Выделение ключевых компонентов организации, в
	Мак-Кинзи	персонал; навыки; системы; стиль; ценности; стратегия;		которых следует развертывать активность по изме-
	Bridges W.50	структура		нениям
		Вводится понятие перехода, принципиально отлича-		«Взращивание» нового начала, которое невозможно
	(1991)	ющегося от запланированных (обычных, рутинных) из-		предсказать, но можно поддержать и усилить. Усло-
25		менений. Три фазы перехода: окончание,	нейтральная	вия нового начала: причина изменений; образ новой
		зона, новое начало. «Положить конец старому» – усло-		организации; пошаговый план действий; место в
		вие «начала нового».		итоговой картине
	Carnall C.A.51	Модель, объединяющая требования нескольких подхо-		Актуализирована исключительная роль менеджера в
	(1990)	дов и формирующая компетенции к управлению в сфе-		происходящих изменениях, сформулированы новые
		рах: эффективное управление переходом;	управление	компетенции для менеджера организационных пре-
		культурой организации; управление организационной		образований. Объединено несколько подходов
		политикой

49Nadler D.A., Tushman M.L. Competing by Design: The power of organizational architecture. – Oxford University Press. – New York, 1997.

50Bridges W. Managing Transitions, Perseus, Reading, MA, 1991.

51Carnall C.A. Managing Change in Organizations, Prentice Hall. – London, 1990.

						Продолжение табл. 1.2
	Автор, источник	Суть подхода				Важнейшие аспекты методологии управления
	Сенге П.52	Модель выявления глубинных проблем изменений, ле-				Исключительная роль лидеров инновационных пре-
	(1999)	жащих в приверженности менеджмента к «закоренелым				образований, важность методологии управления из-
		привычкам» действовать по-старому и «сражаться с				менениями, введение представлений о ключевых
		симптомами». Основная проблема – выделение и под-				дисциплинах (пять дисциплин), долгосрочная страте-
		держание долгосрочных процессов организационных		гическая ориентация на организационные изменения
		изменений путем одобрения, переработки и нового ос-
	Stacey R.D.53	мысления изменений		Предположение о невозможности предвидеть резуль-
		Возникновение нового образа деятельности в ходе изме-
	(2001)	нений происходит само собой. Парадокс неопределен-		тат изменений в условиях неопределенности и не-
		ности преодолевается рядом советов, например, «ре-		управляемости изменениями в традиционном стиле
		шить, чем будет заниматься организация, и вызывать у		управления. Формирование условий			для деятель-
		сотрудников желание найти путь к этому», «обеспечить		ности, обеспечивающих вовлечение			и креативную
26		высокий уровень взаимоотношений между частями ор-		работу персонала, так отыскивается путь. Исключать
		ганизации», «сосредоточить внимание на различии меж-		разрывы между диагностикой и действиями
	Молодчик А.В.54	ду прошлым и будущим»		Выделены признаки саморазвития и параметры систе-
		Рекомендации по построению СО: «децентрализация
	(2001)	полномочий с закреплением изменений в организацион-		мы управления, поддерживающей данные признаки.
		ной структуре управления; предоставление большей		Предложена модель перехода «сопротивление – дви-
		финансовой самостоятельности структурным подразде-		жение – лавина».
		лениям при установлении долгосрочных внутренних		Предложена одна из моделей перехода на примере
		финансовых нормативов и отчислений; развитие систе-		конкретной организации на основе «реальных дейст-
		мы многоуровневого лидерства и культуры организации,		вий»

52Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – 408 с.

53Stacey R.D. Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and knowledge creation, Routledge. – London, 2001.

54Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающихся организаций. – Екатеринбург: Изд-во УрО РАН,

2001. – 248 с.

						Продолжение табл. 1.2
	Автор, источник	Суть подхода			Важнейшие аспекты методологии управления
		поощряющей инициативу и творчество;		постепенное	«Только начав действовать, работать по новым пра-
		привитие навыков командной работы и групповой реф-			вилам, можно инициировать цепочку изменений,
		лексии происходящих в	организации стратегических		совокупность которых спустя некоторое время поро-
		процессов»			дит изменения в поведении людей»
	Компания	Совокупность факторов,	взаимодействие	которых со-	«ДНК» организации. Выделены четыре фактора, че-
	«Booz Allen»,	ставляет уникальный портрет организации и определяет			тыре «строительных блока», лежащих в основе ДНК:
	модель «ДНК	специфику и эффективность ее функционирования и			структура,	права принятия решений,	мотиваторы,
	организации»	изменения			информация
	Модель BPM	Совокупность интегрированных циклических процессов			Снятие рассогласований стратегии и		текущей дея-
	«Business Per-	управления и анализа, позволяющих выявлять и прини-			тельности; снятие проблем локальной оптимизации;
	formance Man-	мать решения по ряду проблемных направлений. Сфор-			исключение	низкой оперативности	реагирования;
27	agement» Управ-	мирован перечень данных проблемных		направлений,	минимизация решений, основанных на ненадежной
	ление эффектив-	препятствующих достижению целей			информации; ускорение темпа улучшений; скрытые
	ностью бизнеса)				знания
	Кортни Х.,	В условиях неопределенности традиционные подходы к			Выделены четыре уровня неопределенности, прин-
	Керкленд Д.,	стратегическому планированию могут быть откровенно			ципиально изменяющие характер поведения и при-
	Вигери П.55	опасными. Требование к менеджменту уметь диагности-			меняемый инструментарий: ясное будущее, конкрет-
	(2006)	ровать уровни неопределенности и применять адекват-			ные альтернативы; множество альтернатив; полная
	Рамперсад Х.56	ные подходы к анализу и реагированию			неопределенность
		Основная проблема неэффективных изменений – в несо-			Согласованность интересов основных контингентных
	(2005)	гласованности позиций и жизненных устремлений со-			групп, наличие разрыва между потребностями к пе-
		трудников с целями и стратегией компании			ременам и способностью компании их проводить

55Кортни Х., Керкленд Д., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности. – HBR, 2006.

56Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохранив целостность: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 352 с.

Продолжение табл. 1.2

		Автор, источник	Суть подхода		Важнейшие аспекты методологии управления
		Голдратт Е.57	Общая эффективность организации ограничена работойОрганизация цепь, состоящая из множества звеньев.
			самого слабого звена. Для результативности	работыТочность диагностики «слабого звена» на пути за-
			прежде всего необходимо диагностировать (выявить) планированных			изменений, теория	ограничений
			«слабое звено» и принять относительно его решение		(ТОС – «Theory of Constraints»)
		Cooperrider D.,	Изменения берут начало с осознания «жизнетворящих» Позитивный взгляд на ситуацию, а не концентрация
		Srivastva S.	сил человека или организации, создания видения и акна проблемах; роль лидера – агент изменений; полная
		(1980)58	тивного диалога о переходе, воплощении в реальностьвключенность			персонала; опора на	командные и
			задуманного.		групповые работы; бенчмаркинг как основа снятия
			Сосредоточение на позитиве и возможностях,	особаядефицита информации; адекватность изменений цен-
			роль лидера, отход от традиционной формы ответстностям; «выращивание» организационных изменений
	28		венности за организационные изменения
		Модели «пози-	Основная задача нахождения в компании уже имеющихПоиск имеющихся «позитивных отклонений», ко-
		тивных отклоне-	ся позитивных «отклонений от нормы». Реальная возторые уже есть в компании, и предоставление им
		ний»	можность организовать диалог «снизу – вверх»		условий тиражирования
		Морган Г. 59	Всякая практика изменений базируется на скрытых обЗадача руководителя – это задача формирования ме-
		(2006)	разах и метафорах, которые формируют наши представтафоры (создание соответствующего образа будуще-
			ления о том, как воспринимать мир, убеждать, формирого, видения)
			вать потребности к достижению

57Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 448 с.

58Cooperrider D., Srivastva S. Подход (позитивной оценки ситуации) «Appreciative Inquiry (AI)».

59Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.

Продолжение табл. 1.2

		Автор, источник	Суть подхода		Важнейшие аспекты методологии управления
		Voelpel S., Lei-	Подчеркивается неадекватность традиционных БМ под-		Изменения связываются с изменением	бизнес-мо-
		bold M., Tekie E.,	рывным изменениям в бизнесе и реальному характеру		делей (БМ). БМ как объект изменений, отражающий
		Von Krogh G.60	деятельности. Из-за этого компании часто подвержены		целостность бизнеса и его сущностную основу. Ко-
		(2005)	эффекту «Красной Королевы»; «для того чтобы оста-		ренные преобразования БМ как основа для воспри-
			ваться хотя бы на месте (конкурентоспособном месте),		ятия бизнеса.
			вы должны бежать еще быстрее». Однако	фирмы не	Актуальность настройки инструментов тестирования
			могут выжить, только бегая быстрее и быстрее, а вы-		БМ на ее адекватность. Предлагаются инструменты,
			жить можно, бегая по-другому, или «более умно», чем		позволяющие менеджерам распознать (прочувство-
			конкуренты. Это требует изменения БМ		вать) важные смыслы для принятия решений о смене
		Новиков Д.А.61			БМ
	29		Вывод о возможности существования единого подхода к		Делается важный вывод о том, «что	специфика
		(1999)	описанию эффектов саморазвития и самоорганизации.		управления организационным проектом,	в частности,
			Подход рассматривается как «задача синтеза оптималь-		заключается в том, что управление им может рас-
			ной функции стимулирования и заключается в поиске		сматриваться как процесс саморазвития и самоорга-
			допустимой системы стимулирования, имеющей макси-		низации. Делается вывод, что «отличительной (и во
			мальную эффективность». Другими словами,	в органи-	многом характеристической) чертой организацион-
			зационных проектах непременно имеет место самораз-		ных проектов является то, что в них изменяется субъ-
			витие, перечень актуальных задач организационного		ект управления
			управления инновационным развитием

60Escaping the red queen effect in competitive strategy: sense-testing business models / S. Voelpel, M. Leibold, E. Tekie, G. Von Krogh, 2005.

61Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модель и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. – М.:

ЛЕНАНД, 2006. – 336 с.

Продолжение табл. 1.2

	Автор, источник		Суть подхода	Важнейшие аспекты методологии управления
	Джаафари А.62	Модель, в которой	ключевой доминантой выступаетУправления проектами на основе: «трансформацион-
		способность компании брать на себя риск и оптимизиного лидерства»,				«креативно-рефлексивных	меха-
		ровать риск: класс 1 – осторожные; класс 2 – фокусиронизмов реализации проектов». Четыре модели управ-
		ванные; класс 3 –	ответственные; класс 4 – потенления проектами (от сложности и неопределенности).
		циально способные на многое и класс 5 – творческие, Обосновывается,				что традиционный «менеджмент»
		динамичные, способные к реализации рискованных про- (нормативная модель) (в условиях неопределенности
		ектов и брать под контроль рисковые бизнес-ситуации		и сложности) оказываются недееспособным
	Хэммер М.	Три сферы, компетентная работа в которых позволяет«Создание системы раннего оповещения для выявле-
	(Michael	встречать безжалостные перемены во всеоружии. Возния перемен для быстрого реагирования. Искусство
	Hammer)63	можность значительно снизить фактор неожиданностибыстрой разработки и внедрения новых методов ра-
		перемен за счет развертывания «креативно-рефлексив- боты под изменения внешней среды.
30		ной деятельности – системы раннего оповещения		Создание	организационной инфраструктуры,		под-
	Дейл Д. (2007)64			держивающей решение двух первых задач
		Акцент на выделении трансформационного лидерства иВыявление соотношения активностей, направленных
		транзакционного лидерства, их соотношение, взаимона изменение и сохранение, дает возможность для
		действие и гармонизация в зависимости от условий ипринятия уместных управленческих решений
		ситуаций.
	Широкова Г.В.	Систематизация подходов к управлению организационОбобщен			и систематизирован опыт по проблемам
	(2005)65	ными изменениями		организационных изменений

62Джаафари А. Управление проектами в век хаоса, или изучение профессионализма в XXI веке [Электронный ресурс]. – URL: E-xecutive.Ru.

63Хэммер М. Готовьтесь к непредсказуемому будущему: создание системы раннего оповещения [Электронный ресурс]. – URL: – http://www.elitarium.ru/

64Дейл Д. Трансформационное лидерство // Психология современного лидерства. Американские исследования. – 2007.

65Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с.