4.Содержание курса

Раздел 1. Теоретические основы психологии управления персоналом

1. Сущность деятельности по управлению персоналом. Цели, функции управления персоналом. Система управления персоналом в организации. Проблемы в области управления персонала.

2. Основные концепции управления персоналом. Классическая школа управления. Система Тейлора. Принципы производительности Эмерсона. Функции, принципы и элементы управления по А.Файолю. Неоклассическая школа управления. Теория человеческих отношений Мэйо. Теория Вебера.Концепция «человеческих ресурсов» в американском менеджменте. Управление персоналом в японском менеджменте.

Раздел 2. Практические аспекты психологии управления персоналом

3. Поиск, отбор, найм персонала и вхождение в организацию. Организация поиска персонала. Источники найма. Формирование норм и требований к кандидату. Отборочные процедуры. Оценка кандидатов. Введение в должность.

4. Оценка деятельности и развитие персонала. Цели, задачи и критерии оценки персонала. Количественные и качественные методы оценки персонала. Оценка компететности персонала. Система ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators – KPI). Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC) по классической методологии Р.Нортона и Д.Каплана. Особенности обучения взрослых. Создание резерва руководителей. Построение карьеры.

5. Организация (проектирование) работы и мотивация персонала. Анализ трудовых операций. Управление эффективностью работы. Мотивирование и стимулирование персонала.

6. Управление отношениями, конфликтами и взаимодействием. Особенности деловых и межличностных отношений в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Управление организационными конфликтами.

Раздел 3. Эффективность управления персоналом

7. Аудит человеческих ресурсов. Изучение документации по персоналу и организационной структуре. Проведение количественного анализа кадров, хронометража и фотографии рабочего дня, интервью руководителей. Составление отчета по результатам кадрового аудита. Определение программы обучения персонала, направления работы по мотивированию и стимулированию.

8. Исследования и оценка эффективности управления человеческими ресурсами. Организация и проведение исследований в области управления персоналом. Цели и методы оценки эффективности управления персоналом. Результаты исследований и оценки эффективности как основа принятия управленческих решений.

5.Темы практических и/или семинарских занятий

Раздел 1. Теоретические основы психологии управления персоналом

Тема 4. Оценка деятельности и развитие персонала

Вопросы к занятию:

1. Цели, задачи и критерии оценки персонала. Оценка компетентности персонала.

2. Количественные и качественные методы оценки персонала.

3. Система ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators – KPI). Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC) по классической методологии Р.Нортона и Д.Каплана.

4. Особенности обучения взрослых.

5. Создание резерва руководителей.

6. Построение карьеры.

Рабочие материалы к занятию.

Условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

• ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала

• соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям

• оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей

• у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций

• выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества

• четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала

• наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров оценки)

Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится в целях объективной оценки их пригодности к дальнейшей работе, повышения ответственности и исполнительской дисциплины, а также для принятия оптимальных решений по кадровым назначениям. Результатом аттестации является решение Генерального директора (Директора филиала - при аттестации сотрудников аппарата управления филиала или предприятий, входящих в состав филиала), принятое с учетом рекомендаций Аттестационной комиссии и действующего законодательства РФ в отношении сотрудников, прошедших аттестацию. Решения могут быть следующими:

• О поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи;

• Об изменении работнику размера должностного оклада;

• Об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;

• О направлении на повышение квалификации;

• О повышении в должности;

• О подтверждении должности, размера должностного оклада и персональных надбавок;

• О понижении в должности.

Принятое решение должно быть оформлено в виде Приказа генерального директора. Подписанный Приказ направляется в соответствующее специализированное подразделение по работе с персоналом (Дирекцию по УП Исполнительной Дирекции, Отдел УП филиала или Группу кадров предприятия) для уведомления (под роспись) с принятым решением работника, по которому оно принято.

В ходе аттестации персонала выполняются следующие процедуры:

• Подготовка Приказа о проведении аттестации;

• Формирование аттестационных комиссий;

• Подготовка Графика проведения аттестации;

• Проведение разъяснительной работы по процедуре аттестации;

• Подготовка документов на аттестуемых сотрудников;

• Проведение аттестации;

• Оформление результатов аттестации;

• Разрешение споров по результатам аттестации;

• Принятие решения по итогам аттестации;

• Анализ проведения аттестации.

Проблемы, связанные с аттестационным собеседованием. Проблемы, с которыми Вы сталкивались при проведении аттестационных собеседований или можете столкнуться, и обоснование, как могли бы избежать их в следующий раз:

Проблема	Обоснование

Возможные другие проблемы:

1. Вы не представляете себе, каким может быть предпочитаемое сотрудником развитие его карьеры

2. Вы расходитесь с сотрудником во мнении по поводу направления развития его или ее карьеры или по поводу скорости, с которой сотруднику следует двигаться в намеченном направлении

3. Вы обнаруживаете, что приоритеты в выполнении работы сотрудником оказываются для него самого полной неожиданностью

4. Сотрудник не соглашается с Вашей оценкой его или ее работы

5. Вы проводите аттестационное собеседование с сотрудником, достигшим предела своих возможностей

6. Ваши представления о результате собеседования радикально отличаются от представлений самого сотрудника

7. Вы проводите собеседование с исключительным в своей рабочей группе сотрудником (очень хорошим или очень плохим)

8. Вы проводите аттестационное собеседование на фоне происходящих в организации значительных изменений (структурной реорганизации, сокращения штатов и т.д.)

Комментарии:

1. Одним из элементов процесса оценки деятельности должно быть обсуждение менеджером со своими сотрудниками их личных планов развития и перспектив карьеры, а также, при необходимости, -советы. Если менеджеры не обладают достаточными знаниями, для того чтобы предлагать свои советы сотрудникам по определенным аспектам развития карьеры, они должны найти соответствующих профессионалов, которые могли бы предоставить необходимую помощь.

2. Менеджер может что-либо посоветовать своим сотрудникам по вопросам развития их карьеры, но за сотрудниками всегда остается право самостоятельно решать, хотят они или нет воспользоваться советом. Однако из этого следует, что, принимая самостоятельные решения по данному вопросу, сотрудники также должны взять на себя ответственность за свои решения.

3. Если менеджер поддерживает регулярные контакты со своими сотрудниками в течение всего года, аттестационное собеседование не должно преподнести значительных сюрпризов ни менеджеру, ни сотруднику. Собеседование должно представлять собой скорее совместное обсуждение различных идей, чем путешествие в неизведанное.

4. В большинстве случаев именно непосредственный начальник сотрудника является тем человеком, который лучше всех может оценить его работу. Однако если между сотрудником и его непосредственным начальником возникли разногласия по этому поводу, у сотрудника должна быть возможность обратиться с просьбой к менеджеру более высокого звена об участии в обсуждении его работы.

5. Если человеку сообщить, что он достиг предела своих возможностей, мотивация и выполнение работы такого сотрудника могут серьезно пострадать. При этом совершенно не обязательно, что данный человек не сможет получать удовлетворения от своей работы, и менеджеру следует обсудить с ним те моменты, которые могли бы в дальнейшем мотивировать его и приносить удовлетворение от работы.

6. Чем в большей степени сотрудники вовлечены в процесс определения целей своей работы, своего подразделения и организации в целом, тем больше вероятность того, что они примут эти цели и будут привержены им. Аналогично если они вовлечены в определение своих основных индивидуальных целей, то скорее будут стараться достичь их. Задачей менеджера является поощрение и обеспечение этой вовлеченности. Эта проблема - одна из тех, которые требуют разрешения на долгосрочной основе.

7. Это не должно рассматриваться как основная проблема. С каждым сотрудником необходимо обращаться как с личностью, которой присущи свои индивидуальные сильные и слабые стороны. Аттестационное собеседование должно помочь каждому сотруднику осознать свои сильные и слабые стороны и, принимая их во внимание, определить основные цели и составить план индивидуального развития.

8. Это может быть довольно трудной задачей, особенно если Вы проводите собеседования с сотрудниками, подпадающими под сокращение. Вы сможете лучше понять, как подходить к подобным проблемам, по мере дальнейшего изучения курса.