- •Функции управления проектами
- •Санкт Петербург
- •2005 Аннотация
- •Оглавление
- •Введение
- •Основные понятия управления проектами
- •Стандарты управления проектами
- •История развития управления проектами
- •1.2.1. Развитие управления проектами за рубежом
- •1.2.2. Этапы развития управления проектами в России
- •1.3. Определение понятий «проект» и «управление проектами»
- •Современная концепция управления проектом
- •Когда необходимо применять управление проектами? Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
- •1.4. Классификация типов проектов
- •1.5. Окружение проекта
- •1.6. Участники проекта
- •1.7. Жизненный цикл проекта
- •1.8. Состав и содержание функций управления проектом
- •2. Управление целями проекта
- •2.1. Инициирование
- •Входные данные для инициирования
- •Инструментарий и технологии инициирования
- •Результаты инициирования
- •2.2. Планирование целей
- •Входные данные для планирования целей
- •Инструментарий и технологии для планирования целей
- •Результаты планирования целей
- •2.3. Определение видов деятельности
- •Входные данные для определения видов деятельности
- •Инструментарий и технологии для определения видов деятельности
- •Результаты определения видов деятельности
- •2.4. Подтверждение целей
- •Входные данные для подтверждения целей
- •Инструментарий и технологии подтверждения целей
- •Результаты подтверждения целей
- •2.5. Контроль изменения целей
- •Входные данные для контроля изменения целей
- •Инструментарий и технологии контроля изменения целей
- •Результаты контроля изменения целей
- •3. Управление временем проекта
- •3.1. Определение работ
- •Входные данные для определения работ
- •Инструментарий и технологии для определения работ
- •Результаты определения работ
- •3.2. Установление последовательности работ
- •Входные данные для установления последовательности работ
- •Инструментарий и технологии для установления последовательности работ
- •Результаты установления последовательности работ
- •3.3. Оценка продолжительности работ
- •Входные данные для оценки продолжительности работ
- •Инструментарий и технологии для оценки продолжительности работ
- •Результаты оценки продолжительности работ
- •3.4. Разработка расписания
- •Входные данные для разработки расписания
- •Инструментарий и технологии для разработки расписания
- •Результаты разработки расписания
- •3.5. Контроль расписания
- •Входные данные для контроля расписания
- •Инструментарий и технологии контроля расписания
- •Результаты контроля расписания
- •4. Управление стоимостью проекта
- •4.1. Планирование ресурсов
- •Входные данные для планирования ресурсов
- •Инструментарий и технологии для планирования ресурсов
- •Результаты планирования ресурсов
- •4.2. Определение стоимости работ
- •Входные данные для определения стоимости работ
- •Инструментарий и технологии для определения стоимости работ
- •Результаты определения стоимости работ
- •4.3. Определение базы стоимости
- •Входные данные для определения базы стоимости
- •Инструментарий и технологии для определения базы стоимости
- •Результаты определения базы стоимости
- •4.4. Контроль стоимости
- •Входные данные для контроля стоимости
- •Инструментарий и технологии для контроля стоимости
- •Результаты контроля стоимости
- •5. Управление качеством проекта
- •5.1. Планирование качества
- •Входные данные для планирования качества
- •Инструментарий и технологии для планирования качества
- •Результаты планирования качества
- •5.2. Обеспечение качества
- •Входные данные для обеспечения качества
- •Инструментарий и технологии обеспечения качества
- •Результаты обеспечения качества
- •5.3. Контроль качества
- •Входные данные для контроля качества
- •Инструментарий и технологии для контроля качества
- •Контрольные карты по количественным признакам
- •Контрольные карты по качественным признакам
- •100 50 150 50 100 Причины возникновения несоответствий 0
- •Результаты контроля качества
- •6. Управление человеческими ресурсами проекта
- •6.1. Организационное планирование
- •Входные данные для организационного планирования
- •Инструментарий и технологии для организационного планирования
- •Результаты организационного планирования
- •6.2. Подбор кадров
- •Входные данные для подбора кадров
- •Инструментарий и технологии подбора кадров
- •Результаты подбора кадров
- •6.3. Совершенствование команды
- •Входные данные для совершенствования команды
- •Инструментарий и технологии совершенствования команды
- •Результаты совершенствования команды
- •7. Управление коммуникациями проекта
- •7.1. Планирование коммуникаций
- •Входные данные для планирования коммуникаций
- •Инструментарий и технологии планирования коммуникаций
- •Результаты планирования коммуникаций
- •7.2. Распространение информации
- •Входные данные для распространения информации
- •Инструментарий и технологии распространения информации
- •Результаты распространения информации
- •7.3. Отчетность о ходе выполнения проекта
- •Входные данные для отечности о ходе выполнения проекта
- •Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта
- •Результаты отчетности о ходе выполнения проекта
- •7.4. Административное закрытие
- •Входные данные для административного закрытия
- •Инструментарий и технологии для административного закрытия
- •Результаты административного закрытия
- •8. Управление риском проекта
- •8.1. Идентификация риска
- •Входные данные для идентификации риска
- •Инструментарий и технологии для идентификации риска
- •Результаты идентификации риска
- •8.2. Количественная оценка риска
- •Входные данные для количественной оценки риска
- •Инструментарий и технологии для количественной оценки риска
- •Результаты количественной оценки риска
- •8.3. Разработка методов реагирования на риск
- •Входные данные для разработки методов реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для разработки методов реагирования на риск
- •Результаты разработки методов реагирования на риск
- •8.4. Контроль реагирования на риск
- •Входные данные для контроля реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для контроля реагирования на риск
- •Результаты контроля реагирования на риск
- •9. Управление обеспечением проекта
- •9.1. Планирование поставок
- •Входные данные для планирования поставок
- •Инструментарий и технологии для планирования поставок
- •Результаты планирования поставок
- •9.2. Планирование обращений
- •Входные данные для планирования обращений
- •Инструментарий и технологии для планирования обращений
- •Результаты планирования обращений
- •9.3. Обращение
- •Входные данные для обращения
- •Инструментарий и технологии для обращения
- •Результаты обращения
- •9.4. Выбор источника
- •Входные данные для выбора источника
- •Инструментарий и технологии для выбора источника
- •Результаты выбора источника
- •9.5. Управление контрактом
- •Входные данные для управления контрактом
- •Инструментарий и технологии управления контрактом
- •Результаты управления контрактом
- •9.6. Закрытие контракта
- •Входные данные для закрытия контракта
- •Инструментарий и технологии для закрытия контракта
- •Результаты процесса закрытия контракта
- •10. Управление интеграцией проекта
- •10.1. Разработка плана проекта
- •Входные данные для разработки плана проекта
- •Инструментарии и технологии разработки плана проекта
- •Результаты разработки плана проекта
- •10.2. Исполнение плана проекта
- •Входные данные для исполнения плана проекта
- •Инструментарий и технологии для исполнения плана проекта
- •Результаты исполнения плана проекта
- •10.3. Всеобщий контроль изменений
- •Входные данные всеобщего контроля изменений
- •Инструментарий и технологии для всеобщего контроля изменений
- •Результаты всеобщего контроля изменений
- •11. Процессы управления проектами
- •11.1. Процессы проекта
- •11.2. Группы процессов
- •11.3. Взаимодействия между процессами
- •Процессы инициирования
- •Процессы планирования
- •Процессы исполнения
- •Контролирующие процессы
- •Процессы завершения
- •11.4. Обслуживание (упорядочение) взаимодействий
- •Учебные примеры учебный пример №1 «Разработка Структуры декомпозиции видов деятельности - wbs»
- •Учебный пример №2 «Разработка календарного графика проекта»
- •Учебный пример №3 «Разработка бюджета проекта»
- •Учебный пример №4 «Управление рисками проекта»
- •Библиографический список
8.2. Количественная оценка риска
Количественная оценка риска включает определение количества рисков и их взаимодействий для оценки диапазона возможных результатов проекта. В первую очередь оно связано с определением того, какое событие, сопряженное с риском, требует реагирования. Оно складывается из ряда нижеследующих факторов (но не ограничено ими):
• Возможности и угрозы могут взаимодействовать в непредвиденных ситуациях (задержки в расписании могут потребовать создание новой стратегии, способной понизить всеобщую продолжительности проекта).
• Одиночное событие, сопряженное с риском, может привести к множеству эффектов: так, поздняя доставка ключевых компонентов может привести к превышению стоимости, простоям, неустойкам и снижению качества продукции.
• Благоприятные возможности одного участника (сниженные цены) могут быть угрозами другим (снижение прибыли).
• Используемые математические методы могут создать ошибочное впечатление о точности и надежности.
Входные данные для количественной оценки риска
Восприимчивость участников к риску. Разные организации и разные индивиды имеют разную восприимчивость к риску. Например:
• Высокорентабельная компания может пожелать потратить $500000, чтобы подписать контракт на $1 миллиард, тогда как прозябающая компания такого позволить себе не может.
• Одна компания ощущает, что для нее 15 %-я вероятность риска высока, а другая - что низка.
• Восприимчивость участников к риску помогает обеспечить как входные данные, так и результаты количества риска.
Источники риска.
События, сопряженные с потенциальным риском.
Источники риска и события, сопряженные с потенциальным риском, описаны в процессе «Идентификация риска».
Оценки стоимости работ. Оценки стоимости работ описаны в процессе «Определение стоимости работ».
Оценки продолжительности работ. Оценки продолжительности работ описаны в процессе «Оценки продолжительности работ».
Инструментарий и технологии для количественной оценки риска
Ожидаемая денежная ценность. Ожидаемая денежная ценность как инструмент определения количества риска - производная двух величин:
• Вероятность события, сопряженного с риском, - оценка вероятности наступления события.
• Значимость события, сопряженного с риском, - оценка полученной выгоды или убытка в случае наступления события.
При суммировании вероятностного распределения:
• Если распределение смещено вправо, как в данном примере, то среднее значение для проекта всегда будет больше наиболее вероятного.
• Распределение выбирается произвольно. Для простоты примера для всех работ использовалось одинаковое распределение.
Чтобы вычислить результат распределения стоимости проекта, нужно рассчитать:
• Среднее значение, сигма (среднеквадратичное отклонение) и дисперсию для каждой отдельной работы на основании формулы для данного вида распределения (треугольное, бета - распределение и так далее).
• Среднюю стоимость проекта как сумму средних стоимостей работ.
• Дисперсию для проекта в целом как сумму дисперсий отдельных работ.
• Среднеквадратичное отклонение как квадратный корень из дисперсии для проекта в целом.
Значимость события, сопряженного с риском, должна отражать осязаемые (материальные) и неосязаемые факторы. Например, проект А и проект В выявляют одинаковые вероятности осязаемой потери в $100000 как результат агрессивного ценового предложения. Если проект А предполагает незначительное количество неосязаемого фактора или вообще отсутствие такового, в то время как проект В предполагает, что такая потеря повлечет за собой выход организации из бизнеса, то эти два риска неэквивалентны.
Точно так же отсутствие неосязаемых факторов в расчетах может сильно исказить результаты путем уравнения незначительных потерь с высокой вероятностью с большими потерями при малой вероятности.
Ожидаемая денежная ценность обычно используется как входное данное для дальнейшего анализа (например, в дереве решений), т.к. события, сопряженные с риском, могут возникать по одному или группами, параллельно и поочередно.
Статистические суммы. Статистические суммы могут использоваться для расчета диапазона всеобщей стоимости проекта из оценок стоимости на отдельные виды деятельности. (Расчеты диапазона возможных дат завершения проекта из оценок продолжительности работ требуют моделирования, как описано в следующем инструментарии - Моделирование).
Диапазон всеобщей стоимости проекта может быть использован для количественной оценки относительного риска альтернативных бюджетов проекта или цен предложения. Таблица 8.1. показывает использование «метода моментов» для расчета оценок диапазонов проекта.
Таблица 8.1.
Суммирование распределения вероятности
Наименование работы |
Низкая |
Наиболее вероятная |
Высокая |
Среднее |
Сигма |
Дисперсия |
|
а |
m |
b |
Т |
а |
а2 |
Треугольное распределение |
|
|
|
|
|
|
Начальный план |
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 8.1
Собрать информацию |
40 |
45 |
80 |
55.0 |
8.9 |
79.2 | |
Структурировать |
35 |
50 |
100 |
61.7 |
13.9 |
193.1 | |
Неформальный обзор |
10 |
15 |
30 |
18.3 |
4.2 |
18.1 | |
Инспекция |
|
|
|
|
|
| |
Инспекция инспекторов |
18 |
25 |
50 |
31.0 |
6.9 |
47.2 | |
Подготовка списка дефектов / проблем |
10 |
20 |
40 |
23.3 |
6.2 |
38.9 | |
Устранение дефектов/проблем |
10 |
25 |
60 |
31.7 |
10.5 |
109.7 | |
Необходимые изменения |
15 |
20 |
40 |
25.0 |
5.4 |
29.2 | |
Ожидаемая сумма издержек проекта: |
|
200 |
|
246.0 |
22.7 |
515.2 | |
Среднее = (a + m + b)/3 Дисперсия = [(b – a)2 + (m – a)(m – b)]/18 | |||||||
Бета – распределение с использованием приближенных оценок PERT | |||||||
Начальный план |
|
|
|
|
|
| |
Сбор информации |
40 |
45 |
80 |
50.0 |
6.7 |
44.4 | |
Отдел записи |
35 |
50 |
100 |
55.8 |
10.8 |
117.4 | |
Неформальный обзор |
10 |
15 |
30 |
16.7 |
3.3 |
11.1 | |
Инспекция |
|
|
|
|
|
| |
Инспекция инспекторов |
18 |
25 |
50 |
28.0 |
5.3 |
28.4 | |
Подготовка списка дефектов/проблем |
10 |
20 |
40 |
21.7 |
5.0 |
25.0 | |
Устранение дефектов/проблем |
10 |
25 |
60 |
28.3 |
8.3 |
69.4 | |
Необходимые изменения |
15 |
20 |
40 |
22.5 |
4.2 |
17.4 | |
Ожидаемая сумма издержек проекта: |
|
200 |
|
223.0 |
17.7 |
313.2 | |
Среднее = (a + 4m + b)/6 Дисперсия = [(b - a)/6]2 |
Моделирование. Моделирование использует представление системы или ее модель для анализа поведения или работы системы. Самая распространенная форма моделирования в проекте - это моделирование расписания, используя сетевую диаграмму проекта в качестве модели проекта. Большинство таких моделей расписания базируется на некоторых видах анализа Монте-Карло. Этот метод, адаптированный из общего менеджмента, многократно «выполняет» проект для получения статистического распределения вычисленных результатов, как показано на рис. 8.2. Результаты имитации расписания проекта методом Монте-Карло: S - образная кривая отражает накопленную вероятность завершения проекта к определенной дате. Например, пересечение пунктирных линий показывает 50% вероятность завершения проекта за срок в 145 дней от начала. Даты завершения проекта слева на графике имеют большую степень риска, а изображенные справа - более низкую.
Результат моделирования расписания может быть использован для определения количества риска различных альтернатив расписания, различных стадий проекта, различных способов прохождения через сетевую диаграмму проекта или индивидуальные работы.
Моделирование расписания можно и должно использовать для любого большого или сложного проекта, так как традиционные математические методы анализа, такие как метод критического пути (СРМ) и техника обзора и оценки программы (PERT), не рассчитаны на конвергенцию (слияние) путей (рис.8.3.), и поэтому дают неверные результаты при оценке продолжительности проекта.
Рис. 8.2. Имитация расписания проекта методом Монте-Карло
Рис. 8.3. Конвергенция путей
Результаты конвергенции путей: работы 1,2 и 3 имеют ожидаемую продолжительность 12± 2 дня. Ожидаемая продолжительность, вычисленная по методу критического пути между вехами А и В, составляет, таким образом, 12 дней. При этом истинная продолжительность будет больше 12 дней при задержке выполнения одной из работ. Это верно и для случая, когда остальные работы завершаются раньше, чем через 12 дней.
Анализ Монте-Карло и другие формы моделирования также могут быть использованы при оценке диапазона возможных стоимостных результатов.
Дерево решений. Дерево решений - диаграмма, показывающая ключевые пересечения решений и связанных вероятностных событий так, как это понимает человек, принимающий решения. Ветви дерева представляют альтернативы решений (показаны прямоугольниками) или вероятностных событий (кружки). Рис. 8. 4. - пример дерева решений.
Рис. 8.4. Дерево решений
Экспертная оценка. Экспертная оценка часто может применяться вместо или вместе с описанными выше математическими методами. Например, событие, сопряженное с риском, может описываться как имеющее высокий, средний или низкий уровень вероятности появления; или сильное, среднее или ограниченное влияние.