Рабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014

стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а

потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии,

проверенные практикой и широко освещенные в литературе. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов:

продукт,

рынок,

отрасль,

положение фирмы в отрасли,

технология.

Каждый из этих элементов может находится в двух состояниях:

существующее состояние или новое состояние.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые

стратегии концентрированного роста. В основном это стратегии,

связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. К этому типу относятся следующие стратегии:

усиление позиции на рынке. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того,

реализация этой стратегии допускает осуществление так называемой

«горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков

21

для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы,

находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Таким образом, в этой группе выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки из центра расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна в тех случаях, когда посреднические услуги очень велики или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

стратегия интегрированной диверсификации. Базируется на поиске

ииспользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных

22

возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей, представляемых освоенным рынком и используемой технологией;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том,

что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия эта весьма сложна для реализации, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетенции персонала,

сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения.

Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях используются стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Следует отметить, что такие стратегии являются такими же, как и рассмотренные стратегии роста, и в определенных условиях они являются неизбежными. Всего в этой группе выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай

стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести

23

дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективы. Чаще всего она используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающегося сокращения производства;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того,

чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса.

Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими,

либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

стратегия сокращения расходов. Базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В значительной степени эта стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат,

реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это снижение производственных затрат, повышение производительности,

сокращение найма, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции и т.п.

Следует отметить, что фирма может одновременно использовать несколько стратегий как одновременно, так и последовательно. В этих случаях стратегию называют комбинированной.

Процесс выбора стратегии осуществляется обычно по следующим этапам:

1.уяснение текущей ситуации,

2.проведение анализа портфеля продукции,

24

3.выбор стратегии,

4.оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей ситуации должно производиться по факторам,

характеризующим внешнюю и внутреннюю среду организации. По рекомендации известных специалистов в области менеджмента А. Томпсона и А. Скрикланда текущую стратегию необходимо оценивать по пяти внешним и внутренним факторам.

К внешним факторам отнесены следующие:

Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы.

Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж своей собственности.

Структура и направленность деятельности фирмы в последнее

время.

Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее

время.

Отношение к важнейшим угрозам.

К внутренним факторам оценки отнесены следующие:

Цели фирмы.

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура,

капитальных вложений по производимой продукции.

Отношение к финансовому риску.

Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

Стратегии функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры,

финансы, научные разработки).

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой, позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление

25

финансовых средств, обновление и отмирание. Проводится анализ в виде

шести последовательных этапов:

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.

Определение единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), используемых при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.

Определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса.Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные:

доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущему продукту, лидерство в качестве, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объёмов, норм приведения к единой базе,

временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме,

которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли;

ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы,

на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

26

имеется ли достаточное количество «денежных коров»; чтобы выращивать

«звезды» и финансировать «вопросительные знаки» (рис. 2.2); дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем,

какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Конкурентная позиция

«Звезды»	«Вопросительные знаки»

Темпы

роста «Дойные коровы» «Собаки» рынка

Рисунок .2.2 – Матрица БКГ

Выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Например,

если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на

27

стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

А. Томпсон и А. Скрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка (рис. 2.3).

		Быстрый рост рынка
	1.	Пересмотр стратегий	1.	Концентрация
	концентрации
			2.	Вертикальная интеграция
	2.	Горизонтальная
			3.	Центрированная
	интеграция
			диверсификация
	3.	Сокращение
	4.	Ликвидация
Слабая конкурентная				Сильная конкурентная
				позиция
позиция
1.	Сокращение расходов		1.	Центрированная
2.	Диверсификация		диверсификация
3.	Сокращение		2.	Конгломератная
4.	Ликвидация		диверсификация
			3.	Совместное предприятие в
			новой области
		Медленный рост рынка
Рисунок 2.3 – Матрица Томпсона-Скрикланда

Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражен вектор стремления фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста,

то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.

28

Интересы и отношения высшего руководства. Руководство может любить рисковать, но может стремиться и к избежанию риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

Квалификация работников. Так же, как и финансовые ресурсы,

данный фактор является сильным ограничителем при выборе стратегии

развития фирмы.

Обязательства фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. Фирма может настолько зависеть от поставщиков или потребителей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, социальными ограничениями,

зависимостью от природной среды и т.п.

Временный фактор. И возможности, и угрозы для фирмы, и

планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии обычно осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному:

29

приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Именно это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружению. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям потенциала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Учебные задания:

Задание 1. Ознакомиться с теоретическими сведениями.

Сформулировать миссию компании, цели организации, составить схему

дерева цели (рис. 1). Сделайте выводы.

30